数字化转型背景下管理会计指标体系构建研究—基于多元化国有企业集团管理驾驶舱

周卿 王皓 珠海华建联合投资控股有限公司

引言

随着大数据、人工智能等信息技术的不断发展和成熟，企业数字化转型已成为企业发展的必经之路，并作为企业重要发展战略纳入整体规划和布局中。2020年9月，国资委在《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中系统提出了国有企业数字化转型的方向，要求国有企业加强对标，着力夯实数据中台、数据治理体系等数字化基础。

管理驾驶舱作为向企业中高层提供战略决策的管理工具，通过构建系统化的指标体系，将采集到的数据形象化地展现给管理者，实时反映企业的运行状态，从而有效支持经营决策。同时，管理驾驶舱也是整合集成企业各财务、业务信息系统的数据仓库，通过打通各系统数据壁垒，推动企业建设适应自身业务特点和发展需求的数据中台，成为国有企业开展数字化转型的重要推手。

在此背景下，国有企业，特别是多元化国有企业集团目前正积极开展集团层面管理驾驶舱建设，但相关指标体系构建却鲜有文献研究。管理会计指标体系是企业内部用于经营管理的标准化体系，也是企业管理者实施管理决策的重要工具，将其应用于管理驾驶舱，构建一个以管理会计指标体系为核心框架的可视化平台，不仅可以有效整合财务结果指标与经营过程指标，全面反映企业经营情况，为管理决策、预警提供依据，还可以完善数据治理体系，进一步规范数据标准、建立健全相关管理流程。基于此，本文从存在的问题出发，探索研究了基于多元化国有企业集团管理驾驶舱的管理会计指标库构建方法，期望对后续研究实践有所启发。

一、面临的问题及挑战

目前多元化国有企业集团受自身业务特点的影响，在管理指标体系构建上存在以下问题及挑战：

（一）指标体系难以匹配管控要求

随着企业层级、子公司数量、新业务领域的不断增加，集团经营范围、规模和管理层级持续扩大，总部管理难度也相应增大，指标数据选取不深入，指标多为结果性财务指标、缺少相应支撑的业务过程管理指标，难以及时、准确了解各业务子公司的经营情况。同时，集团决策层与子公司管理层属集权与分权的矛盾主体，管控边界、指标管理深度不易把控。

（二）指标体系的管理基础较为薄弱

多元化国有企业集团进入新领域后，因产业整合、资源配置等影响，集团公司和各业务子公司存在管理基础不平衡、不统一的问题。数据标准方面，部分业务子公司的业务发展不成熟，数据基础较为薄弱，各项指标的定义、口径等有待进一步标准化。管理流程方面，各业务子公司对于集团公司的指标数据报送仍存在大量通过手工情况，管理流程较难统一，及时性、准确性欠缺。

（三）指标依托的信息系统较为独立分散

受多元业务差异化、行业监管等诸多因素影响，集团与各子公司的信息系统大多相互独立，指标数据较为分散，易形成信息孤岛，跨单位取数据难度较大、耗时长，指标数据分析碎片化，缺乏统一视角，加之数据口径较难统一，数据资产挖掘不够充分，难以支持集团层面系统性的大数据分析。

二、管理会计指标体系构建

多元化国有集团企业复杂的管控架构、差异化的管理基础和系统建设情况不可避免地增加了集团公司管理驾驶舱中管理会计指标体系建设的难度。因此，管理会计指标体系建设时应以终为始，不仅需构建系统化、多层次的管理会计指标库，同时也需在此基础上规范制度流程、信息系统等关键环节，从而打造集团上下统一的“管理语言”，为管理驾驶舱系统落地奠定基础。

（一）指标设计原则

1.战略导向原则

推动集团战略目标的达成是管理会计指标体系构建的最终目的。为确保企业战略规划的可承接、可落地，在梳理集团公司和业务子公司指标时，可通过平衡计分卡等管理工具有效分解企业战略，并结合行业对标，建立符合战略导向的管理会计指标库。

2.分类分级管控原则

集团管控模式是集团公司为达成企业的既定战略目标而对下属业务子公司采取的管理控制方法和手段，是管理会计指标体系搭建的基础。通常来说，按总部的集、分权程度不同可分为运营管控、战略管控和财务管控三种管控模式。集团公司应根据下属业务子公司的业务特点、管理成熟度、公司治理等情况，对不同类型子公司选择不同的管控模式。一方面，明确集团公司定位以及对于子公司的管理界面，为集团层面指标设计提供输入；另一方面，梳理集团公司对业务子公司的管理层级，确定各级子公司的管理深度，并以此为依据设计各层级向下钻取的指标颗粒度。

3.差异化管理原则

根据国资委、财政部、发展改革委等三部委联合印发的《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》（2015），国有企业按功能界定分为商业类和公益类。因此，设计指标时应实事求是，充分尊重子公司业务间差异，围绕战略定位、功能界定、行业特点进行制定。其中，商业类国有企业以行业标准作为管理依据，督促其向行业头部企业看齐，提升核心竞争力；公益类国有企业则以工作目标达成和预算控制为管理重点，引导其发挥社会效应、履行国企责任。

（二）构建指标库

1.建立指标库框架

根据多元化国有集团企业管控架构，构建分层级的管理会计指标库框架（见图1 ），并从集团公司和业务子公司两个维度进行指标梳理。集团层面，一般来说，集团公司无具体业务，主要侧重于整体战略目标达成以及战略管理主题落地，财务绩效等共性指标居多；业务子公司层面，则主要聚焦于本级战略目标达成以及核心竞争力构建，以个性化业务指标为主。

图1 管理会计指标库框架

2.梳理设计指标

（1）自上而下建立集团自身的核心指标库

首先，运用平衡记分卡等工具，对集团公司进行战略解码，从愿景和战略目标出发，构建战略管理主题。受业务多元化的影响，集团公司主要偏职能管控，具体业务经营通常在下属业务子公司，故战略管理主题一般集中于财务绩效、风险管控、资本配置、人力资源等职能领域。在此基础上，可提炼出影响战略落地成功的关键因素，作为后续指标设计的依据。

其次，围绕关键因素，结合集团公司管理现状和国资委指标要求开展具体指标设计。从中央国资委下达的《中央企业负责人经营业绩考核办法》（2019）等系列考核文件来看，净利润、经济增加值、资产负债率等财务指标仍是关注重点，因此在指标选择上，应与之相匹配，切实落地国资委的管理要求。

最后，管理驾驶舱是集团公司管理层向下管理和决策的工具，相关管理会计指标也需相应做到细化分解。对于集团层面的共性指标，如营业收入、净利润、净资产收益率等，应结合管控现状向下级子公司逐层传导，形成标准一致、逐层分解的指标库，为集团管理层全面掌握业务子公司经营状况提供支撑（见表1）。

表1 集团层面核心指标库（示例）

（2）自下而上建立重点关注的业务子公司指标库

与集团层面不同，业务子公司主要侧重于符合自身业务特点的个性指标梳理。具体来说，可分三步进行：

第一步，从行业价值链出发，通过对标行业领先企业，分析关键业务流程的各环节，提取出驱动业务发展的关键业务指标。以房地产行业为例，其价值链可分为投资拿地、工程建设、产品销售、物业管理等几个关键环节，业务子公司应对这些环节进行分析研究，筛选出对应的业务指标，比如土地投资额、项目计划完成率、销售签约额等。

第二步，同集团层面指标设计相似，需对业务子公司战略进行解码，梳理出战略管理主题、关键成功要素以及对应的关键战略指标。由于行业变化较快，战略管理主题的梳理应紧跟外部市场及监管政策的变化。比如近年来房地产行业调控不断升级，2020年“三道红线”政策的出台给行业带来了巨大影响，控制负债、降低杠杆已成为房地产企业的共识。因此，相关监管指标，即剔除预收款后的资产负债率、净负债率、现金短债比，也应纳入指标库进行管理。

第三步，将前两步设计的指标进行融合统一，初步形成业务子公司的指标名单，并在此基础上按照指标对于企业战略落地的影响力，以及指标本身是否可测量、可使用等两个原则，筛选出集团公司重点关注的业务子公司指标库（见图2）。

图2 业务子公司指标库构建

综上，通过自上而下、自下而上的两轮流程梳理，基于多元化国有企业集团管理驾驶舱的管理会计指标库搭建完成，既包含集团层面共性指标，如营业收入、融资成本等，又包含符合各业务子公司业态特点的个性指标，如项目计划完成率、销售签约额等，可有效反映集团及业务子公司的经营全貌。

（三）完善配套制度流程

相关配套制度流程是管理会计指标库顺利落地的关键。集团公司应协同各业务子公司，进一步完善配套制度流程，提升指标数据质量。一是围绕指标数据治理，规范指标定义、计算方式、数据来源、组织权责等数据标准；二是健全指标管理相关制度流程，理顺报送机制、分析方法、分析场景、预警机制等；三是优化预算管理、经营会议等日常管理机制，形成与指标数据的良好衔接，为管理会计指标库落地打好制度基础。

（四）强化相关信息系统建设

受业务多元化影响，集团公司与业务子公司各信息系统独立性较强，指标数据报送大多以手工为主，准确性、及时性难以保证。在指标设计理顺、标准流程健全后，集团公司应以管理驾驶舱构建为契机，自上而下推动信息化建设，夯实数字化基础。一方面应重点加强各财务、业务系统建设，完善集团公司及各业务子公司的主干系统，提升整体信息化水平；另一方面应大力推进各财务、业务系统与管理驾驶舱系统之间数据的互联互通，强化数据治理、构建数据中台，逐步实现管理会计指标库的分析线上化、取数自动化，助力企业集团数字化运营。

结语

随着企业数字化转型浪潮的不断深入，多元化国有企业集团通过管理驾驶舱工具开展线上经营管理的实践研究也日益增多。考虑到多元化国有企业集团业务管理上的复杂性，具体管理会计指标设计仍应把握客观规律，综合考虑上级国资委、集团公司以及各层级业务子公司之间的关系，围绕管理驾驶舱的可视化应用，合理构建一套符合自身特点的管理会计指标体系。同时，也应同步加强各财务、业务系统的建设及互通，夯实数据基础，真正实现企业数字化转型。