实行全面预算管理有助于LNG接收站成本控制

李丽涵 中海浙江宁波液化天然气有限公司

引言

公司以全面预算管理为基础，通过接收站生产经营全过程成本管理，增强公司竞争力。全面预算管理指的是公司年度预算编制、预算执行情况和预算绩效考核而开展的一系列活动。全面预算管理通过编制财务预算以及业务预算，能够让公司各部门都参与到成本管理中，让企业经济活动的支出、成本实现量化，将具体的成本费用预算按照费用切口划分到每个业务部门，让全体员工参与预算全过程。

一、全面预算管理的特点

全面预算管理三个特点，第一，全员性，全面预算是公司全员参与编制预算，编制预算才能报销费用，报销时财务资金部严格审批，对于超预算或者没有预算的合同需经办部门完成预算追加程序。第二，全环节，全面预算将公司每一环节经济业务都包含在内，包括成本费用预算、收入预算、投资预算、资金预算、融资预算等环节。第三，全过程，预算全过程包括预算编制、预算汇总、预算审核、预算分析及预算反馈。企业的全面预算需要建立定期预算反馈和分析制度，将预算执行结果与预算数据对比，对预算全过程中的问题进行及时梳理和解决。

二、全面预算管理体系

浙江LNG接收站于2017年成立全面预算管理委员会，2018年初发布《全面预算管理委员会议事规则管理办法》，旨在完善公司预算管理相关事项审查和决策机制，提升预算管理的组织保障和决策效力。

（一）全面预算组织体系

全面预算管理委员会成员包含公司领导班子成员、财务资金部负责人以及计划控制部负责人。主任由公司总经理担任，副主任由公司财务总监担任。全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由财务部资金预算岗及各部门预算专员组成（见图1）。

图1 全面预算管理委员会组织架构

1.全面预算委员会

全面预算委员会是公司预算的决策机构，由其确定公司预算管理的年度预算目标、重要预算假设，审核成本费用预算及公司整体年度经营预算和投资预算，审核年度调整预算。

2.全面预算管理办公室

全面预算管理办公室是公司预算的日常机构，预算管理委员会下设经营预算管理办公室和投资预算管理办公室。经营预算管理办公室由财务资金部负责日常运作。

（二）全面预算管理的生命周期

浙江LNG预算的编制周期是从预算年度的前一年8月至编制次年的预算，时间跨度是半年，全面预算管理生命周期包括确定年度预算目标、预算编制与下达、预算执行期、预算绩效考核期间（见图2）。

图2 全面预算管理流程

（1）确定年度预算目标：预算编制应结合预算年度天然气的经济环境和行业的竞争状况，依据公司的资源和能力合理确定公司的整体经营指标。

（2）预算编报工作包括预算启动、各部门编制预算、公司内部审核、内部审核通过后上报集团、集团批复后将预算分解至各责任部门。集团年初会下达公司年度经营预算指标，财务资金部将批复预算指标进行了分解，落实到各部门具体业务负责人。

（3）预算执行期：预算执行周期是1月1日—12月31日，每月做好月度预算预测，成本费用执行情况和预算执行差异分析，每月将预算执行情况反馈给各业务部门，让业务部门复核预算执行情况，同时让各业务部门了解预算完成率，控制好费用。

（4）预算绩效考核期：预算执行完成，次年1—2月为预算绩效考核期，对公司上一年度的预算执行情况进行考核，考核计算出所在档位及绩效考核分数。

（三）全面预算编制内容

全面预算的编制内容包括经营预算的编制、投资预算的编制。经营预算的编制内容包括业务预算、采办预算、成本费用预算。公司的业务预算主要为天然气加工量、天然气加工费单价、生产能力及负荷、设施保障等安排。采办预算指构成公司资产负债表“存货”要素的各种采办项目预算，包括原材料、周转材料、备品备件、低值易耗品等采办支出预算。采办预算中当期物资出库并结转入当期成本的预算（包括以往期间库存物资在当期出库并结转的成本），纳入公司年度经营预算中的成本费用预算。成本费用预算指以业务预算为基础编制的、为正常开展生产经营活动、预计预算年度内发生的影响企业年度损益的各项成本费用耗费支出的总和，包括经营期生产成本预算、财务费用预算、管理费用预算、税金及附加预算、资产减值损失预算、其他业务支出预算、营业外支出预算等。投资预算的编制包括固定资产购置、设备购置预算、设备更新改造预算、在建工程项目预算等。

（四）全面预算编制、审核、下达

依照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，组织各预算责任部门的预算编报，每一版预算都需要业务部门参与整个编制过程，预算经财务资金部初审汇总后，牵头组织召开公司全面预算委员会，经公司领导审核批准后形成第一稿预算，由各部门预算专员，将各自负责的预算费用录入至海波龙预算系统，然后对接集团各归口管理部门，必要时按照集团各归口管理部门的要求补充资料，跟踪集团归口管理部门审核进度及意见，并将意见反馈给财务资金部以及向部门负责人及分管领导汇报。每一版预算都需要过自下而上，自上而下，重复多次修订，才能定稿，集团公司经过领导审核后，以红头文件形式下达给浙江LNG。

（五）预算追加、调整

预算金额一旦经集团公司确认并批复，后续原则上不能再做调整。如果出现经营预算下达后，费用超出批复需要追加预算的情况，应当说明追加预算的原因。确实需要追加预算的，应由预算责任部门以公司红头文件形式向集团公司报送预算调整的申请文件，集团公司同意追加后，才能使用追加预算。

（六）预算执行情况反馈

通过预算执行的分析报告、多渠道的预算管理沟通制度及预算管理系统，对公司预算执行情况进行反馈。每季度召开预算执行分析会，由主要成本费用责任部门汇报预算执行情况，通过对预算执行情况的分析，发现亮点，改正不足，财务部门定期向各部门搜集生产经营预测数据，主动与各业务部门建立预算的沟通协调机制，重点关注金额较大、发生点不确定的成本费用，财务资金部及时准确填报预算周报、月度预算和年度滚动预测。

（七）全面预算与公司绩效考核相结合

预算执行情况纳入公司对各预算部门的绩效考核指标，以保证公司能够及时了解绩效考核指标分阶段地实现情况，确保年度预算绩效考核指标实现；通过预算执行情况分析，为各预算部门年度预算考核提供依据，为公司绩效考评提供参考。

三、LNG接收站成本管理的具体应对措施

（一）建立全面预算管理的制度

公司若缺乏全面预算管理制度，预算执行过程中无制度可以遵循，就会造成预算工作没有统一的标准。全面预算管理不是天天喊口号，需要落到实处，公司要实现全面预算管理，需要会计专业管理人员，更有制度保驾护航，为预算实行提供有力的保障。建立全面预算管理制度，预算编制、预算执行、预算追加、预算考核等环节都有对应的制度，以制度保证预算执行中有制度依据。

（二）做好全面预算月度经营指标分析

应建立经营指标月度预算分析会议制度，预算执行分析会由财务部牵头，各部门积极配合，定期向各部门提供预算实际完成情况，对业务量完成情况、成本费用指标完成情况、利润完成情况进行分析，将预算执行结果与预算数据对比，总结和分析经营管理中类成本费用的超支和结余情况，分析增减变动的原因，对过程中的问题及时进行梳理和解决，在执行和分析过程中，不断提高预算管理水平，并且预算分析采用财务数据分析与业务执行分析相结合的方式，找到降低成本管理的途径，查找控制过程中存在的不足和问题，不断缩小预算与实际差距。

（三）建立公司全面预算绩效考核机制

由财务资金部及主要成本费用责任部门汇总预算执行情况，通过对预算执行情况的分析，改正不足，根据KPI考核指标，制定公司内部KPI财务资金部考核指标实施细则，对各部门预算执行、资金付款等内容进行考核，做到考核到各部门各员工。

（四）全面持续开展生产成本对标工作

LNG接收站生产成本对标工作还在摸索阶段，找出对标的差距是目前工作的重点，浙江LNG是第一家投运的以调峰为主的接收站，受不能满负荷运行这一特点的约束，对标评估指标体系和标杆的确立还不完善，在行业指标的寻找过程中还存在很多障碍，指标设置中存在很多不可比的情形，难以全面反映公司各项业务的精确指标值和公司在同行业的水平。因此，需要进一步将对标工作细化，组织修改完善各类规章制度和操作规程，切实依据公司实际生产情况，建立起一整套完善的对标管理依据和积累相应的指标管理体系，以此为基础，为后期的成本对标工作的展开提供比对的依据。公司需要进一步认真学习借鉴其他单位先进的管理方法和经验，不断总结自身的经验，优化管理流程，改进管理方式，完善工作措施，挖掘内部潜力，深挖指标背后的工作，切实建立“对照先进、持续改进”的长效工作机制，通过推动生产对标工作达到降低成本的效果。

（五）全面运营为抓手，降低采购成本，盘活结余物资

要在降低采办成本、提高采办效益上出机制、想办法、立规矩，通过严格招投标管理，提高集中采办比例，降低单一来源占比，提高采办效率和效益；同时要加强存货库存管理，在提高资源共享上发挥协同效应，通过联储共备减少库存。

为降低备件采购成本、强化预算控制，接收站着手准备编制备品备件采购费率手册，作为公司内部备品备件价格的指导依据。对于物资价值较小、可以在市场上获得丰富供货资源、有众多供应商可以提供的物资，可以简化立项、比价流程，提高采办效率。

（六）调动全员降本增效的积极性

市场竞争压力大，公司必须充分调动全体员工的积极性。如何调动员工积极性？一是要深入而持续地对全体员工进行形势任务目标教育，让员工了解公司生产经营形势和经营指标，让成本管理的理念深入人心。二是制定公司降本增效总目标，并将目标层层分解到各部门、各岗位，并使分解方案具有目标性。三是要通过可行有效的活动，采用精神与物质奖励相结合的方法，比如宣传典型事迹、开展合理化建议、技能比武大赛等。

四、从全面预算管理角度中分析各项成本情况

浙江LNG接收站于2013年正式投入商业运营，是单纯代加工模式，因此成本费用为生产成本、管理费用和财务费用三大类。以2014年数据为例，生产成本占总成本费用的62%，管理费用占总成本费用的10%，财务费用占总成本费用的29%（见图3）。因此控制好生产成本和财务费用是成本控制的关键，也是成本控制工作的主要环节。

图3 2014年浙江LNG接收站各项成本费用比重

（一）从生产成本角度

从生产成本看，占比重较大的项目有折旧费、水电费、港杂费、修理费以及加工过程的天然气损耗成本。这几项成本的比重占生产成本的87%，成为影响生产成本的主要因素。财务费用主要包括项目贷款利息及外币汇兑损益。2014年浙江LNG接收站各项成本费用所占比重如下：

在生产成本比重中，折旧费为固定成本，港杂费为单价固定成本，水电费、修理费和天然气损耗成本属于可变成本。成本控制可以从可变成本进行控制。

1.加强接收站设备耗电管理，节省电费支出

通过优化生产运行模式，开展节能降耗工作。根据生产负荷的变化优化机组和设备运行，避免设备频繁启停，保障设备长周期高效运行；根据外输负荷，使用带变频器的低压泵、高压泵、海水泵进行外输，以节省运行电耗；同时加大宣传力度和颁布相关制度引导员工养成节约用电的习惯，并在生活用电配电箱内安装电度表，以监控、统计、分析各区域用电情况。

推广应用新型节能节电设备，提高能耗使用率。在办公楼的灯具设计中，室内和泛光采用普通照明，但是如果使用LED光源照明，则将较普通灯具大幅节省成本。以本公司为例，从成本角度讲，采用LED 灯具约450万元，比普通灯具增加成本约230万元，但可节省电费约35.7万元/年。LED 灯寿命约50000小时，是普通荧光灯使用寿命的十倍，经计算，LED 灯具比普通荧光灯每年节省费用约48万元，所增加的成本约4.8年收回。LED灯的全寿命周期成本约为810万元，普通荧光灯在 LED 的寿命周期成本约为1178万元，LED 灯具节省费用为368万元。

2.加强接收站设备检维修，降低修理费用

浙江LNG接收站运营时间9年，从目前看维修成本占比已很高，随着时间的推移，维修成本还将逐步增大，因此要在日常经营中加强设备检维修管理，努力降低维修费用。

一是对维修用备品备件进行分析和研究。在国产的备品备件能满足设备使用要求的前提下，优先使用国内产品代替进口产品。比如卸料臂QC/DC两侧V型密封圈国产化，可降低采购周期和采购成本，同时该产品在技术规格上亦优于进口材料，且抵抗海洋腐蚀环境能力更强。此外，要通过寻找备品备件采购渠道，尽量避免单一来源，增加采办主导权。

二是加强检维修队伍的技能提升工作，提高自主检维修能力，减少外委服务费的支出。比如接收站IFV自主检维修，节约生产成本，也为公司建立专业的检修队伍奠定了坚实的基础。

3.回收BOG蒸发气，减少LNG损耗

在LNG接收站无管道气外输或管道气外输负荷较低时，适时启动高压压缩机外输系统，可以有效回收生产过程中产生的BOG蒸发气，避免浪费。通过精心管理、周密计划，使生产计划尽量科学、合理，在确保BOG全部被回收的前提下降低运行能耗。

（二）从财务费用角度管控费用

结合公司经营情况及现金流状况预判，制定财务费用降本增效方案，为了使得财务费用降低，首先，安排提前还款，其次，优化债务结构，适当配置短期贷款，最后，寻求低成本长期贷款资金替换项目存量贷款的重大融资事项。比如，为响应中国人民银行深化利率市场化改革要求，进一步降低融资成本，公司可以就项目银团贷款利率转换LPR方案与牵头行及各家银行进行询价，最终确定最优报价方案。

面对越来越激烈的行业竞争，公司必须采取积极有效的措施，设法降低开发和生产成本，才能提高单位利润率，从容应对复杂多变的竞争。

结语

在全面预算推广的时代，全体员工都应参与到公司的全面预算管理中，全面预算管理是成本管理的基础，成本管理又需要靠全体员工来落实。公司可以通过将年度预算分解到各部门、划分预算责任部门和责任人的方法，从而做到全员参与。

通过全面预算管理，加强对成本费用的控制，全面预算管控在公司领导决策中发挥战略作用，在收入不断增长情况下，公司可控成本并无大幅度增长，那么全面预算管控成本费用就能发挥出作用。不断提高员工全面预算管理、成本管控的意识，做每一项工作，都会考虑公司生产成本和经济效益，将公司成本控制在预算额度内，努力培养员工“精打细算，例行节约”成本管理新理念。