大数据时代中小企业财务数字化转型探究——以HF 公司为例

胡书芳 赵凯 余伟东

一、前言

随着数据时代的到来，大数据等新技术的广泛应用，企业数字化革新如火如茶，大量的数据被生产、共享及应用，创造出巨大的社会价值。大数据技术运用助力各行各业开展创新变革，进行价值创造。数字经济是当前新经济的主流趋势，企业数字化转型是“十四五”发展规划的主要任务，而财务数字化是推进企业整体数字化转型的关键力量，因此加快促进企业财务数字化转型也是“十四五”新规划的时代要求。我国中小企业应紧抓在这一时代机遇，充分学习并利用好数字技术，将数字技术、业务工作和财务工作深度融合，加快稳步推进企业财务数字化转型，让数字技术服务财务价值创造，成为财务数字化转型升级的核心驱动力。

二、财务数字化转型的相关理论

（一）财务数字化转型的内涵与理论逻辑

1.财务数字化转型的内涵

关于财务数字化转型的内涵，综合学术界唐勇、胡先伟，张庆龙，施勇霞的观点，认为财务数字化转型包括三点内容：一是运用云计算、大数据、物联网、区块链等智能化的技术，二是重构企业的财务组织和业务流程，实现企业的信息化，生产出大规模的数据，三是通过数据分析和智能生产，创造出新的价值，从而助推企业传统型、管理型的财务管理向战略型财务管理转变，使企业的财务管理由核算价值转变为创造价值。

2.财务数字化转型的理论逻辑

2020 年4 月，工业和信息化部办公厅印发了《中小企业数字化赋能专项行动方案》的通知，要求中小企业夯实数字化平台功能，发展数字经济新模式新业态，促进产业集群数字化发展，即稳步推进企业数字化转型，而财务数字化转型的企业数字化转型的起点，因此加快财务数字化转型是实现企业数字化转型的关键环节。

数字技术赋能会计职能深化拓展进而助推财务数字化转型。会计从单纯的核算会计信息、监督会计信息质量，到利用大数据信息进行分析、预测，帮助企业决策，主动服务于企业的转变。会计智能从传统的核算、监督智能向服务智能转变。

（二）财务数字化转型背景下财务发展新方向

通过以上的分析可以发现，在大数据时代，财务数字化转型势在必行，传统的财务管理模式被新型财务管理模式替代，智能核算是新型会计模式的主要特点，由财务机器人处理财务管理活动中重复性强、业务量大、附加值低的业务，建立人机协同的新型工作模式。这样可以使财务人员从繁冗的工作中解脱出来，进行价值含量高的业务活动，更好的参加到企业的经营决策中，构建新时代财务管理的新生态。

（三）财务数字化转型背景下财务角色新定位

我国会计信息化的发展历经三个阶段：会计电算化、会计信息化、会计智能化。这三个阶段的演变过程一方面反映了信息技术的进化过程，另一方面也反映了财务人员的角色定位变化。在会计电算化时代，财务人员是会计核算者和监督者，负责记账、报表的编制工作，主要发挥会计的核算和监督职能；在会计信息化和会计智能化时代，由于建立了财务共享大数据平台系统，实现了业财融合，财务人员是战略支持者，参与企业的战略制定、计划，向企业管理层提供决策支持，协助企业进行风险控制，更加强调会计的服务职能。新时代将财务人员划分为四个方向:核算会计（记账报表）、管理会计（业务财务）、技术会计（智能财务）和战略财务（战略支持），各方向设计相应的岗位职责、组织架构，各司其职。新时代也对财务人员的专业能力提出了新要求，要求财务人员提升经营管理能力，增强专业服务能力，强化IT 技术的应用能力，加强数字技术的素质和能力。

三、HF 公司财务转型前财务管理概况

（一）HF 公司财务转型前的财务现状

HF 公司是一家集种苗繁育、生产种植、销售、加工出口于一体的，融合“一、二、三产”的现代农业产业化龙头企业，主要涉猎花木的生产种植、加工出口、殡葬礼仪三大领域。公司于2013 年通过业务板块的重新组合，以下属5 家全资子公司为主体，形成了独特的企业运营模式。

1.分层治理的财务管理模式

HF 公司成立后，财务管理模式采用传统的分层治理模式，子公司享有比较大的权利。在这种分层治理模式下，财务人员只是单纯地记账人员，起后勤支撑作用。这种传统的财务管理模式将数字化分隔开，难以形成前中后台系统化管理，进而影响了财务运营效率和决策效率，只能发挥财务“后视镜”作用，未能发挥财务“导航仪”的作用，不利于产业链和上下游的资源整合，财务管理制度不规范。

2.财务信息化程度不高

随着信息技术的飞速发展，财务管理的信息化系统日益增加，数据的整合和利用日益复杂。企业的财务管理信息系统有财务核算系统（用友、金蝶等）、ERP 系统、资金管理系统、成本管理系统、预算管理系统、网上报税系统、财务共享系统、业财一体化系统等，HF 公司目前应用的财务信息化系统有金蝶财务核算系统、ERP 系统、网上报税系统，并未应用财务共享系统和业财一体化系统。很多的业务数据处理仍然需要财务人员手工处理和计算，财务人员大多使用EXCEL 进行计算和结论分析，还不能完全胜任信息化系统的使用。

3.财务部门独立性有待加强

HF 公司管理层简单的把财务部门视为公司运作的辅助性部门，负责日常的账务核算、报销处理、报税业务等，作为联结税务部门和银行的服务部门，对企业的财务部门的重视度不够。财务部门未起到应有的战略决策支持作用，未能发挥出财务导航仪的作用。同时，财务工作与行政工作职能权责不清、分工不合理，没有实行责任人制度，在一定程度上影响了财务活动的正常进行，与企业战略布局不相符。

（二）HF 公司财务转型的目标

2020 年末，HF 公司为了应对数字经济发展的新趋势，更好地加强对子公司的控制和资金的使用效率，提升应对风险管理的水平，企业管理层结合自身的财务信息化客观情况，决定采用财务共享中心的方式完成财务数字化转型，以财务数字化转型为起点，进而分步推进企业全面完成数字化转型。HF 公司财务转型的目标是通过重新设计企业标准化的业务流程，引进财务信息化平台，从而建立财务共享服务中心，进而加强企业的内部控制、降低企业的成本费用、提高企业的业务效率，使财务人员由核算型向管理决策型转变。

（三）HF 公司财务转型的困境

基于以上分析，HF 公司的财务信息化水平不高，以建立财务共享中心的方式完成财务数字化转型仍存在诸多困难。

一是缺少可执行的中长期财务信息化战略规划。HF公司制定的财务信息化战略理论度偏高，与企业的现实发展状况不符，不具备执行力。公司的业务系统和财务系统尚未融合，数据统计口径和编码标准不一，业务流程尚未完成标准化，目前的财务管理信息化项目仅能满足会计核算和编制报表的要求。

二是缺少打通各信息化系统的平台。HF 公司主要应用金蝶财务核算系统、ERP 系统和办公OA 系统，三个系统各自生产出大量的数据，形成“信息孤岛”，业务之间的数据不能互联互通。在实务中财务人员很想去打通三个系统，让三个系统关联起来，数据接口标准统一，但是实施很有难度，财务在监督、预警、管控、决策环节无法实现信息化通畅。

三是缺少高素养的持续改革型财务人才。HF 公司财务人员流动性大。据人事部门统计，财务经理的离职周期是3-5 年，普通财务人员的离职周期是2-3 年，一般情况是公司刚用2 年的时间培养出具有数字化素养的财务人才，便出现财务人才跳槽离职现象，影响了公司的财务数字化变革。

四、HF 公司财务数字化转型的方案设计

（一）HF 公司财务数字化转型的路径选择

近年来，财务共享服务中心被很多大型企业所采用，财务共享服务中心适用于企业具有一定的规模，分支机构多，而且拥有很多重复性的业务，需要解决共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡的问题。据统计，财务共享服务中心主要有四种应用模式:基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。其中，基本模式是最基础的模式，也是应用最广泛的模式。基本模式将财务共享服务中心作为企业内部的职能部门对内提供服务，通过重新规划业务流程，将重复性的业务进行整合，剔除不合理的流程，通过达到规模经济效应来降低企业的运营成本。市场模式、高级市场模式、独立经营模式属于相对高级的模式，是基本模式好后续发展，一般企业是从基本模式开始建立财务共享服务中心。

HF 公司应用了金蝶财务核算系统、ERP 系统和办公OA 系统，具备一定的财务信息化基础；公司下设5 个全资子公司，各个子公司业务内容相似，具有同质化业务规模条件；此外，分别单独设有财务部门，配备相应的财务人员，具有一定的财务管理基础；总公司的运行成本较高，具备应用财务共享中心的主观需求。因此公司决定采用建立财务共享服务中心的基本模式，实现财务数字化转型。考虑到公司的自主研发能力有限，在具体方式上采取外包服务的路径。

（二）HF 公司财务数字化转型的实施步骤

由于HF 公司的财务智能核算系统采用金蝶系统，业务软件大多由金蝶集团研发的，业务发生后通过软件联通财务数据进行确认，进而实现财务信息与业务信息同步，因此，HF 公司在构建财务共享服务中心时，借鉴金蝶集团财务共享服务中心的建立流程和经验着手展开。HF 公司财务数字化转型。主要包括以下几个步骤：

1.转变员工观念

财务共享服务中心落地的第一步是转变员工的观念。财务转型首先需要企业高层在战略上予以重视和支持，需要持续地向全体员工培训和传递新观念，树立转型的目标和愿景，逐步化解员工的抵触心理，消除员工心中的焦虑不安。HF 公司在构建财务共享中心时，选取其中一个子公司作为样板，循序渐进，让其他子公司财务人员慢慢接受；此外，通过与员工交流，了解员工心中之所想，通过针对性的培训提升员工的岗位应变能力，鼓励员工积极参与变革实践，帮员工统一思想，认清形势，转变观念，共同推进财务数字化转型。

2.重塑组织架构与职能

在实施共享之前，HF 公司财务下设财务总监、总部会计、子公司财务经理、子公司财务会计（图1），各子公司在付款审批、财务报销、凭证编制、纳税申报等方面都做着一样的工作。实施共享后，HF 公司将公司的财务划分为以下三部分图2。

图1 HF 公司财务职能管理构架

图2 HF 公司新财务职能架构图

第一部分是总部财务，其职能是面向总公司的战略财务管理。总部财务主要负责全局性的事务管理，做好财务总体方案和财务战略。具体负责财税政策、资金管理、资产管理、对外关系、财务分析、预算管理、业绩考评、风险管理八项业务。

第二部分是财务共享服务中心，其职能是会计信息服务中心。财务共享服务中心的具体职能是进行会计核算、会计报表编制、会计档案、会计报销、运营支持、技术服务等，处理该企业基础性的财会工作，向子公司财务提供规范的、高效率的、全面性的财务信息，向总公司战略财务分析提供高质量的数据支持。所有子公司的一般性财务事务都分配至共享中心集中处理，由共享中心财务进行统一流水线式作业，节省了大量的人工成本。

第三部分是子公司财务，其职能是业务导向性财务管理。子公司业务财务主要聚焦于为财务共享中心提供前端数据接口的工作。HF 公司在实际操作中，子公司为了便于财务人员与行政部门、市场部门的联系和沟通，淡化了原财务部分的大部分功能，财务人员负责本单位的财务工作，审核子公司经济业务，输入相关的财务信息和业务信息，并接受总公司的指导和监督，为决策提供有用的数据。此外，子公司财务人员需要更多的参与企业经营决策，如参与制定年度销售计划、进行市场营销的策划、参与花卉类产品的销售等业务，为公司运营提供相关的建议。通过参与经营，调动了财务人员的工作积极性，财务人员的地位有所提高。

3.整合业务流程

再造业务流程，首先要梳理公司的原有业务流程，然后选择流程中易于规范化和标准化的业务由财务共享中心进行统一处理。HF 公司在金蝶财务集团的建议下，根据自身业务财务特点，财务共享服务中心负责会计报表、会计档案、会计核算、报销服务四项内容。例如，在财务共享服务中心建立之前，公司的报销服务流程是各子公司的经办人员准备好相应的凭证和发票，提出报账申请，然后财务审核，审核无误后进行财务核算，最后由资金会计进行财务结算（图3），总公司的报销服务流程和子公司基本一样，建立财务共享服务中心以后，公司的报销服务流程（图4），由各子公司经办人员提出报账申请，然后子公司财务进行初审，并扫描相关的票据上传至总公司财务处，总公司进行财务审核，审核无误后进行财务核算，最后由资金会计进行统一支付。业务流程的标准化降低了差错和人为调账的风险，为财务决策提供了更为准确、可靠的依据。

图3 HF 公司原报销服务流程图

图4 HF 公司新报销服务流程图

4.优化升级信息系统

在财务数字化转型中，可以提供有力支撑的信息技术有OCR（光学字符识别）、RPA（机器人流程自动化技术）、NLP（语言识别技术）、知识图谱和区块链技术等。HF 公司在信息系统的重造过程中，采用外包的方式，由金蝶集团提供相应的技术支持和模块功能的构建，财务信息系统平台的系统包括财务共享服务中心的运营系统、会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统，业务涉及发票的处理、报账服务、收款系统、付款系统、电子影像系统、档案系统等。

（三）HF 公司财务数字化转型的实施保障

1.信息技术支持。财务数字化转型离不开信息技术的支持，HF 公司选择有金蝶来设计IT 系统。首先帮助HF 公司梳理业务流程，然后进行财务管控平台的整合和搭建，整合子公司业务和，进行数据接口的对接，建立财务共享服务中心，这样可以提高共享平台的建立速度和实施效果。

2.财务人员支持。在共享服务模式下，HF 企业的财务重分为总部财务、共享财务、子公司财务三部分，对应于财务会计、管理会计、财资会计三类会计人员，原有会计人员的技能与岗位要求不相符，公司需要规划财务人员的转型，根据员工的能力和志愿提供转型方案，并进行相应的培训指导，帮助财务人员顺利转型。

3.资金支持。持续的资金投入是财务数字化转型的重要保障。HF 公司无论是咨询公司的聘任，还是IT 系统的外包、财务人员的专业化培训方面和变革方面，都需要大量的资金投入，因此，企业必须协调好资金投入与业务转型的关系，按照发展规划为财务数字化转型留足资金。

4.战略支持。财务共享服务中心在建立初期，其预期的目标达成度不高，还可能出现成本增加，效率降低的现象。与企业的提高效率、节省成本等目标相违背，但这只是暂时的现象，这时需要企业的高层具有战略性眼光，持续有效地推行，在推行过程中，对初期方案进行不断的优化和完善，持续有效的对财务共享服务中心进行改进。

五、对中小企业财务数字化转型的进一步思考

本文通过分析HF 公司财务数字化转型的理论和方案设计，为中小企业财务数字化转型提供了一定的借鉴和参考。通过分析，得出以建立财务共享服务中心为起点逐步实现财务数字化转型的路径是切实可行的。财务共享服务中心只是财务转型的起点，在转型初期，财务共享中心作为企业的核算中心，功能比较单一，成效局限于节约成本和提高财务的工作效率，后期的目标是要逐步实现财务智能化、进行客户关系管理、提升产品竞争力、进行风险控制等，让财务共享中心为企业提供更有价值的决策信息，使财务部门变成价值创造中心。

引用

[1]周建云.传统企业财务管理数字化转型的探索——以PV 公司为例[J].财会月刊，2020（8）.

[2]张庆龙.财务数字化转型始于共享服务[J].财会月刊，2020（13）.

[3]唐勇,胡先伟.共享服务模式下企业财务数字化转型探讨[J].会计之友，2019.8,122-125

[4]谢达,梁荟敏,王实.数字化转型下智慧共享财务管理体系建设[J].会计之友,2022.(1).

[5]王燕.集团财务共享服务数字化转型存在的问题及优化对策研究——以中国铁建为例[J].财务管理研究，2021（12）.

[6]曹璐璐.智能时代基于共享模式的财务数字化转型路径分析[J].财会学习，2021（33）.

[7]叶妮娅.智能制造与财务数字化转型实践——以上市公司新时达为例[J].管理会计研究，2021（4）.

[8]王泽.财务数字化转型案例简析[J].中国总会计师,2021（5）.

[9]杨寅,刘勤,黄虎.企业财务智能化转型研究:体系架构与路径过程 [J].会计之友，2020.8.

[10]王会波.企业财务数字化转型的理论逻辑与发展趋势探讨[J].中国注册会计师，2021.9.

[11]吴燕,张英.大数据背景下财务数字化转型的思考[J].会计师，2021.5.

[12]张庆龙.财务共享服务数字化转型路径探析[J].财会月刊，2020.17

[13]邓宇.企业财务数字化的发展趋势案例和未来远景[J].贸易金融，2019.12

[14]张燕.Z 集团财务共享服务中心的构建研究[D].华侨大学，2020.6

[15]尹湘萍.高职会计专业学生核心素养与课程研究——基于财务数字化转型的视角[J].新会计，2021.5