强势文化与企业风险管理研究——以海尔为例

陈虹宇

(北京雍文律师事务所,北京 100081)

美国管理会计师协会(The Institute of Management Accountants, IMA)曾经于2005年探寻海尔成功的奥秘，经过实地研究得出结论：海尔创新的业务模式是其取得空前成功的原因所在。这项由美国管理会计师协会应用研究基金(Foundation for Applied Research)资助的研究发现，如果能够在企业独有的文化背景中得以贯彻，海尔的方法就能成功应用于全球各个企业。上述研究实际指出，成功的商业模式需要企业文化的战略支撑。海尔此后十几年的商业实践充分验证了上述结论。

2017年9月，美国反虚假财务报告委员会下属发起人委员会(COSO)发布了《企业风险管理——与战略和绩效的整合》(简称2017版ERM框架)，关于ERM的阐述，特别强调“组织依赖于战略制定和绩效相整合的文化、能力、实践操作来管理风险，以创造、保护和实现价值。”由此可见，面对不断变化的商业环境，文化在风险管理、价值创造过程中，具有不可替代的重要性和影响力。在海尔,企业文化被视为企业宗教。张瑞敏提出，商业模式的根本是一种文化，海尔文化是一种强势文化。因此，以海尔为例，从强势文化的视角研究企业风险管理，不仅是揭示海尔成功奥秘的一把钥匙，也可以在培育风险管理文化方面为更多的企业提供借鉴。

1 强势文化：海尔商业模式的本质

每个成功的企业都要通过有效的商业模式满足客户的需求。张瑞敏曾经以丰田模式为例，说明竞争对手可以模仿任何产品和技术，但唯独无法模仿商业模式。因为商业模式一定是一种文化，没法模仿。杰弗瑞·莱克(Jeffrey Liker)、迈克尔·豪瑟斯(Michael Hoseus)、优质人才与组织中心(The Center for Quality People and Organizations)在《丰田文化——复制丰田DNA的核心关键》一书中提出，丰田汽车拥有与竞争对手相同的设备和系统，而且丰田汽车允许竞争对手参观它的工厂，可以询问任何问题，但是竞争对手始终没有看出丰田汽车的真正竞争优势所在。实际上，企业文化是丰田的生命源泉，丰田模式的本质是一种文化。这种文化代表着一个组织长期以来对于那些支撑企业获得成功的思维、感受以及认识世界方式的学习和积累的过程，这种文化难以模仿和复制。同样的场景，多年以来在海尔一直重复上演。张瑞敏(2003)接受《财富》中文版专访时，记者问道：到海尔参观学习的人很多，为什么其他企业没有像海尔这样？张瑞敏回答：现在一年要来几十万人，有的不止来一次，他们比较感兴趣的是花钱买海尔内部的考核制度、管理制度。但是后来很多企业反馈，海尔的方法拿回去照办，他们干不了。十几年以后，张瑞敏(2016)在接受采访时说道：我们的模式一直在迭代，但是不少人来到海尔，都是抱着“把你们的表单给我们，我们自己学学”的心态，在这样的状况下，理解海尔当前的模式是不易的。成功的商业模式只能借鉴，不能模仿，这源于商业模式的本质是一种文化。

2 强势文化：在算法的时代，为企业经营提供创新的整合方案

《遥远的救世主》一书曾经提出文化属性的概念，将文化属性划分为强势文化和弱势文化。该书作者认为，强势文化就是遵循事物规律的文化，客观规律就是一切以时间、地点和条件为转移，不以人的意志为转移，强势文化的精髓是不断创新。弱势文化的本质是依靠和跟随，由于没有自信与强者在同一个规则下公平竞争，因此所追求的最高价值是破格获取。利用“文化透镜”观察企业，可以发现大部分企业通过依靠、跟随、粘贴复制的方式寻求发展捷径，其文化属于弱势文化，少数企业遵循企业演进的客观规律，它们的文化是高绩效的强势文化。当前，人们生活在算法的时代，在科技与资本的推动下，整个社会的商业场景被不断解构、重构，强势文化并非简单地适应环境，而是与环境一起演进，深刻洞察人性、认知、逻辑等层面的客观规律，为企业经营提供创新的整合方案。

强势文化的精髓集中体现在它的哲学思想上。强势文化的精髓是自否定(selbstnegation)，自否定源于对人性的深刻洞察。邓晓芒(1997)指出，“自否定”(内在否定)不同于“他否定”(外在否定)。自否定是一种感性的创造性力量，是自己对自己做出的否定活动，既改变了自己，又保持了自己的连续性，这是一个自我发展、自我形成和自我完善化的“自律”过程，永远是一个有待完成的开放系统。他否定(外在否定)只是抽象形式上的否定，实质上并无否定，他否定只是单纯的破坏、死亡、腐朽，只能导致消极后果。经济学者艾丰曾经提出：“不用哲学看不清海尔，不用哲学说不明海尔。最后是哲学解决问题。”自否定是透视海尔文化的重要工具。例如：海尔核心价值观中的是非观——“永远以用户为是、以自己为非”蕴含着深刻的自否定思想，“自以为非”意味着不断否定自我、挑战自我、重塑自我，它是企业可持续发展的真正内在动力。在充满不确定性的商业环境中，自否定是企业唯一可能的活法。自否定驱动企业实现自我创造、自我发展，它使企业成为一个永远的开放系统，永葆创新精神。张瑞敏认为：没有成功的企业，只有时代的企业，企业的下场不是被杀出局，就是自杀重生。被杀出局属于他否定，这是大部分企业的最终结局。海尔的战略选择是：在强势文化驱动下，不断自否定、持续创新，以自杀求重生。

强势文化的基因中蕴含着设计思维，能够为企业经营提供创新的整合方案。设计思维是揭示商业世界奥秘的一把钥匙，它是企业构建持续竞争优势的思维底牌。所有涉及创造、解决问题、做出选择以及综合分析的职业都和设计思维有关。解决问题是设计思维的原动力。设计作为创新工具，通过创造性地重组知识体系、重组资源结构，有效整合相互冲突的观点，为棘手的商业问题提供有价值的解决方案。以设计思维对战略的整合为例：竞争战略之父迈克尔·波特曾经断言，差异化战略与成本领先战略，是非此即彼的选择，两者不可兼得，企业只能在两者之间权衡取舍，否则被夹在中间，会陷入糟糕的两难境地。与此相反，蓝海战略的奠基人指出，企业完全可以突破价值与成本之间的权衡取舍，同时追求差异化和低成本，并协调企业活动的全套系统。价值创新是蓝海战略的基石，蓝海战略的独特之处是它在面对相互冲突的观点时，打破传统战略的思维藩篱，提供“合二为一”的整合方案，解决战略选择的痛点问题。作为擅长解构的战略大师，迈克尔·波特的竞争战略与西方传统战略思想一脉相承，其思维框架深受笛卡尔、克劳塞维茨等人的影响，他提供的许多方法均属于“重解构轻综合的工具战略”(项保华，2003)。蓝海战略的奠基人是精通重构的战略高手，他们整合了西方战略长于分析，东方战略长于综合的思维优势，以设计思维构建了创新的战略工具，指引企业跳出红海、开创蓝海。复盘设计思维对战略的整合过程，就像彼得·德鲁克曾经戏言，“文化能把战略当早餐吃”。同样，海尔的战略规划在中国企业界独树一帜。在海尔三十多年发展历程中，始终以七年作为战略转型的时间节点，先后经历了六个战略阶段。海尔的战略规划以解决实践问题为导向，始终没有脱离当时所处的时代背景。设计思维的操作原则之一就是，离开了所处背景，所有问题或答案都是没有意义的。

企业经营需要尊重商业逻辑，强势文化需要先进的管理工具作为战略支撑。长期以来，在企业文化实践层面，许多企业往往热衷于口号、形式、仪式、典礼、规章制度等可以直接观察到的表面现象，忽视了管理工具的战略支撑作用，导致企业文化实践活动理念雷同、内容空洞、千篇一律、流于形式。正如有人嘲讽，企业文化这个概念如同20世纪80年代的呼啦圈，是昙花一现。在企业管理工具箱中，管理会计在提升企业经营效益和运营效率方面发挥了重要作用。现代管理会计随着科学管理时代的到来应运而生，至今在西方国家的发展历史已经超过百年。我国在20世纪80年代就引进了西方管理会计理论，但是由于文化差异，中西方企业在管理会计实践方面形成了较大差距。国内许多企业更加热衷于流行的西方管理理念，急功近利地获取了一些表面有用实则无效的东西，由于缺乏良好的管理会计素养，没有掌握管理会计的工具方法，导致先进的管理理念难以落地，不仅无法为企业创造价值，反而给企业带来一系列风险，造成了重大损失。纵观海尔的战略发展历程，也是其管理会计成功实践的过程，不断丰富的管理会计工具方法与强势文化相互匹配，使企业有效管理风险的同时不断创造价值。

3 重构ERM框架：凸显文化不可替代的重要性和影响力

任何商业模型都是对真实商业世界的抽象和映射，同时任何商业模型都有其适用条件和局限性。随着商业环境的变化，模型需要不断演进。COSO 2004版ERM框架是企业风险管理的里程碑，它源于COSO 1992版《内部控制——整合框架》，属于“控制框架”的范畴。随着商业环境的变化，2004版ERM框架的问题逐渐显现，并且不断受到质疑。首先，企业风险管理必须尊重企业的经营逻辑，企业所有的竞争优势都是建立在成本之上，增长是企业经营永恒的主题。2004版ERM框架以牺牲一定的管理效率和效益为代价，增加了企业经营成本和管理难度。其次，2004版ERM框架忽略了不同规模和类型的企业在企业生命周期中存在的巨大差异，以及同一企业在不同发展阶段面临的复杂情况。最后，越来越多的企业深刻认识到，企业真正的需求是对风险管理和价值创造两种理念的有效整合。因此，在汲取了足够的商业实践经验后，2017版ERM框架体现了以问题解决为导向的设计思维，它整合了风险管理和价值创造两种不同的理念，同时借鉴了迈克尔·波特竞争战略思想的精华，以“价值链思维”体现企业的竞争优势，更加符合企业的经营逻辑，成为真正的“管理框架”。在2017版ERM框架中，文化始终占据着独特地位，发挥着重要作用。2017版ERM框架由五个部分20条原则组成，其中提及文化的次数超过了100次，第一个组成部分“治理与文化”非常重要，它为ERM的其余部分奠定了基础，是其余部分的出发点和基础。此外，有两条原则与文化相关，第3条原则“确定所期望的组织文化”，第20条原则“风险、文化和绩效报告”。

4 海尔并购战略：强势文化是风险管理和价值创造的基石

埃德加·沙因指出，企业文化决定着公司的并购战略。在海尔战略发展历程中，强势文化在企业并购中的作用尤为显著，是风险管理和价值创造的基石。海尔深刻认识到企业并购与风险管理、价值创造的辩证关系，并将改造问题企业作为检验强势文化的试金石。海尔认识到，企业管理的好坏，在兼并企业特别是问题企业时会集中体现出来。如果企业强势，价值观、管理模式非常强，就会把问题企业改造好。反之，则会被问题企业拖垮。

4.1 强势文化的崛起阶段：海尔锻造执行力文化

海尔创立之初是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，它在引进项目和强化管理方面采取了差异化路径，并逐渐形成了执行力文化。在企业管理方面，海尔学习日本企业的团队精神、敬业精神和企业凝聚力。例如：学习丰田汽车的“看板管理”，使整个工作现场的工作更加有序；学习松下的企业文化，使所有员工能够凝聚在一起；学习日本企业的“5S”管理，并在此基础上增加了一个“S”(安全)，形成了“6S”管理。海尔学习美国企业的创新精神和激励方法，创新精神主要体现在以工作业绩为主进行分配，海尔在学习激励方法时进行了移植，并命名为“1010法则”。“1010法则”的核心是学习榜样(10%优秀员工)、淘汰落后(10%落后员工)。执行力文化强调纪律和秩序，要求员工听从命令并且执行到位，在当时的时代背景下，执行力文化是一种强势文化。在执行力文化的驱动下，海尔将学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个层面的战略目标紧密联系在一起，协调一致为企业创造价值。

4.2 强势文化的发展阶段：海尔对国内家电产业进行并购与整合

20世纪90年代，国内许多企业缺乏有效的管理制度，经营效益和运营效率低下，企业被称作“休克鱼”。海尔进入多元化战略阶段后，利用企业文化和管理实践优势，探索出一条依靠文化输出的独特兼并道路，并且通过低成本扩张的方式兼并了国内18家企业。文化的适用性对并购成功起着重要作用。在当时的时代背景下，国内并购双方的社会文化背景差异较小，作为强势文化企业，海尔选择文化移植模式作为整合方案，将自己的企业文化、管理制度直接注入被并购企业并进行复制，全面改造被并购企业的弱势文化，被并购企业的原有文化最终被替代，“休克鱼”被成功激活。移植模式的整合速度较快，整合效果明显，可以迅速盘活被并购企业，不断扩展企业规模。尽管激活“休克鱼”的过程并非一帆风顺，但是由于海尔的执行力文化能够有效提升企业的经营效益和运营效率，最终被并购企业的员工逐渐认同了海尔的企业文化和经营理念。

4.3 强势文化的成熟阶段：海尔推进海外并购的经验与反思

在海外并购过程中，中国企业通常会面临不同文化之间的差异，由于被并购企业所在国通常具有悠久的商业历史和成熟的市场环境，对自身文化的认同度高，对中国企业文化的认同度低，并且常常对中国企业持有怀疑和偏见。张瑞敏(2005)曾经提到：国内的企业文化在海外特别是在欧美很难被接受。因此，如果中国企业在海外并购中采用移植模式进行文化整合，往往会增加整合难度甚至导致整个并购的失败。对此，张瑞敏(2004)提出：海尔必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式，没有这么一个管理模式，不管和谁合作，都会很难。尽管海尔的执行力文化在国内属于强势文化，但它本质上还是以追求效率为核心的流水线文化，缺乏足够的文化势能和文化自信支撑海尔在全球市场进行大规模并购。例如：海尔并购当时美国第三大白色家电工厂美泰克公司失败(2005)，包括海尔和美泰克在内的各方，都对并购后的整合以及两种文化融合有所顾虑。此后，海尔还放弃了对美国通用电气(GE)白色家电业务的并购(2008)。当时，张瑞敏表示对于海尔跨文化并购整合能力有所担心，并认为这种能力不是短时间内可以拥有的，海尔希望找到一种能融合多种文化的企业文化。

在全球化品牌战略阶段，张瑞敏(2005)提出了“人单合一”的全球化竞争模式，“人单合一双赢”是海尔独特的商业模式，也是管理会计领域的重要创新。历经多年实践检验，“人单合一双赢”模式已经成为海尔跨文化并购整合的利器。张瑞敏形象地比喻道：“海尔兼并了很多企业，用了一个‘沙拉模式’——里面有各种各样不同的‘蔬菜’，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但‘沙拉酱’是统一的，就是人单合一。”在新的商业模式中，基本潜在假设是“人是目的，不是工具”，旨在实现人的终极价值，体现了对人性的尊重和解放，因此具有普适性。同时，由于它既具有时代性(适应互联网时代的管理模式)，又具有国际性(适应不同文化并被接受)，因此具备跨文化融合的强大文化势能。海尔在先后并购日本三洋(2011)、新西兰斐雪派克(2012)和美国GEA(2016)后，一方面肯定了上述企业的团队精神、优秀的制造工艺、科学的管理方法；另一方面又用人单合一的方法对上述企业进行改造，使其更加关注用户体验。

5 结论

每个企业都有自己独特的文化，企业文化决定企业的生存状态并对企业的经营绩效产生决定性影响。从强势文化的视角研究企业风险管理，不仅是揭示海尔成功奥秘的一把钥匙，也可以在培育风险管理文化方面，为更多的企业提供借鉴。当前，人们生活在算法的时代，在科技与资本的推动下，整个社会的商业场景被不断解构、重构。面对复杂的商业环境，强势文化并非简单地适应环境，而是与环境一起演进，深刻洞察人性、认知、逻辑等层面的客观规律，为企业经营提供创新的整合方案，成为风险管理和价值创造的基石。