上海胸科医院：HRP 推进“三流合一”

文/本刊记者 吴佳男

HRP 系统的应用，正为上海市胸科医院带来多维财务支撑下的管理格局蜕变。

自今年8月正式运行以来，上海市胸科医院（以下简称“胸科医院”）日间手术病房完成了高效运行、收治数量稳步提升的新目标。10月，医院胸外专业日间手术量突破100例。

这一成果的出现，和该医院近年来旨在进一步提升运行效率，保证医疗安全，促进精细化管理水平，引入医院资源规划系统（HRP）管理体系和技术流程并应用密切相关。

结合专科医院管理特点，近年来，胸科医院实行人、财、物集成化统一管理，不断优化资源配置，实现数据共享和决策效率提升，旨在达成业财一体化、预算合同一体化、科研财务一体化、资产财务一体化的高效管理模式目标。

运营管理新目标

今年9月16日，上海市医院协会和胸科医院共同主办了“公立医院高质量发展论坛”。该论坛是胸科医院65周年院庆的系列活动之一，共分为“互联网+智慧医疗”“日间诊疗模式”“绩效考核助力医疗质量内涵提升”和“患者安全目标”四大主题。

这四大主题，也正是胸科医院近年来破局的重要领域。

“作为我国医疗服务体系的主体，公立医院需要通过加强经济管理水平，建立起一整套以病人为中心的服务模式、以成本和质量控制为中心的管理模式、以医疗质量和服务水平绩效为参考的分配模式，最终满足公立医院的医疗质量、运营效率及满意度评价要求，真正实现公立医院高质量发展。”今年10月19日，接受本刊记者采访时，胸科医院院长潘常青表示，在此过程中，财务管理工作是医院经济管理工作的核心内容，是保证医院可持续发展与健康运营的重要前提之一。

精细化运营是上海市胸科医院的传统，也是新时代医院发展的主旨。

他强调，“十四五”期间，胸科医院财务管理的核心关键词是加强“业财融合”，即将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制环节，促进医院经济管理提质增效，为医院战略决策提供支撑，以战略为导向，从业务中提取数据、总结规律，经过分析处理后，最终服务于医院业务运营与开拓创新。

“财务分析早就不仅仅局限于财务报表、成本管理、预算管理等宏观方面，已细化到每个业务科室的成本效益分析，乃至每个病种的盈亏分析。”胸科医院总会计师郭瑞告诉记者，“十三五”期间，胸科医院的财务管理就有了清晰的顶层设计和机制创新：通过加大以病种难度、手术难度、学科厚度和人才梯度四个维度为导向的临床科室绩效考核，利用绩效杠杆，向重点学科、关键人才倾斜，优化调整病种结构，逐步提升手术难度；同步完成了医用耗材、药品、通用物资的第三方物流链集中配送（SPD）全病区覆盖，以此有效降低运营成本，控制廉政风险；构建了新型运营管理体系，组建了临床运营助理团队，目的在于加强医院运营精细化管理；通过内部结构调整、流程优化、增效节支等措施，积极应对药品、医疗器械价格政策调整和人力成本的刚性增长，对不可收费耗材等进行管控。

最值得一提的是，前几年，医院通过技改用空气源热泵替代了所有锅炉，实现了能耗费用的逐年下降：总体下降14.5%，腾出医疗用房850平方米，完成了后勤智能化平台建设。医院正进一步优化资源配置和使用效率，今年5月份成立的运营管理部，将为医院的精细化运营管理，再加油，再提速。

数据融合新助力

“坚持数据融合应用创新，更全面反映医院运行情况，更有效支持医院运营管理决策。”

财务处主任陈慧强调，“十四五”之初，医院创建了新型的“业财融合”战略，旨在坚持以问题和需求为导向，深度挖掘和融合利用数据，推进财务数据与业务数据深度融合。

其中，HRP系统的引入，对推进医院业务流、信息流与资金流“三流合一”，多维度支撑管理提供了强大助力。

陈慧介绍，2020年7月，医院进行了HRP系统创建的前期准备工作；同年11月3日，正式召开了项目启动会。按照计划，首先推进合同管理、科研专项管理、报销管理、物资管理、资产管理5个模块建设。

在此过程中，财务部与系统工程师多次走访医院相关科室，了解相关管理流程，统一数据口径及来源，目标是打造独具胸科特色、秉持专科管理理念的专属HRP信息化管理平台。

此系统建设，共分为三个阶段：

第一阶段，以规范化，全院人、财、物基础数据梳理和业务流程梳理为主要任务。基础数据的梳理，从日常业务、运营管理、辅助决策等多角度进行综合考虑，业务流程梳理覆盖全院所有经济业务，重点在于基础数据治理和业务流程梳理。其中，HRP项目涉及的基础数据约为9大类、500余项。在基础数据梳理、订立数据标准时，充分考虑科室的管理诉求、业务运行、辅助决策、科研管理等多个方面。

第二阶段，重点在于三个一体化建设，分别为财务核算、全面预算、成本核算三维一体的财务管理一体化；贯穿人、财、物管理的业务一体化；与前端医疗及临床系统实现前后台一体化。陈慧介绍，基于平台实现财务管理过程、人员管理过程、物资药品供应与消耗过程、医院综合管控过程高效管理这一目标，医院已建设完成以业务为驱动，一体化信息处理流程，实现了财务数据、业务管理、经营决策的准确、实时、完整和一致。

第三阶段，是实现“数据运营，精细管理”。为此，医院建立了院级运营数据中心，基于全面预算执行情况、经济运行效率分析、政策因素影响分析、成本分析、科室经济效益分析、资源投入绩效分析、医疗质量和临床路径分析等七大指标体系，最终实现全部数据精准分析，为院领导和科室主任等提供运营辅助决策。

陈慧表示，自HRP系统上线，以及该系统的不断完善，相应效果正一一显现：在控制医疗成本上，通过系统的分析工具和分析报表，可找出医院运营成本的控制点，通过预算管理、绩效管理、物流管理等业务系统支撑，可有效控制医院成本，提高医院综合运行效率；通过综合运营管理系统一体化应用，可帮助医院优化管理流程，从而提高资金使用效率、床位使用率，维持健康、全面、稳定的可持续发展局面。

“更关键的是满足管理团队更多的内控需求。”陈慧强调，HRP系统在进一步优化医院管理流程、提升运营效率、减少出错之时，还对医院内部控制的力度和深度、以综合绩效考评为核心的业绩评价机制加以完善，避免人为因素干扰，逐步实现全面预算管控等。此外，将医院所有信息系统纳入一个整体的管理信息平台之上，还能进一步摒除“信息孤岛”，实现各个系统的互联互通和数据共享。

“最终，基于财务维度、患者维度、内部流程维度、学习成长维度的多维考核，推动的是全员对医院新型文化和发展理念的认同，医疗服务水平和医疗质量同步提升。”陈慧表示。

坚持数据融合应用创新，更全面反映医院运行情况，更有效支持医院运营管理决策。

多科室多团队广泛协同

HRP 系统的应用，极大推进了医院行政与临床科室的紧密协同。

“以上目标的实现过程中，要解决的是一个个细微和烦琐的难题。”陈慧介绍，工作重点在于“五大模块”的梳理和重建。

一是资产管理模块，此模块于2022年1月正式上线。此前，财务部门联动多个行政和临床科室，先后整合了原资产管理系统的资产卡片2万余张，联动其他相关信息资通模块，创建了全生命周期资产管理模式。具体而言，是将资产采购、入库、领用、盘点、设备维修、报废、折旧等多个环节纳入体系化管理，将每个环节相关的信息和资料都与资产卡片建立关联，最终实现全生命周期的档案式管理。

二是物资模块，于2021年11月正式上线，取代了之前的物资管理系统。过程中，梳理了医用耗材和总务物资的各类业务流程。同时，根据内控要求，实现了物资，即无论服务商的SPD模式，还是医院自采模式从采购到出入库，最后到核算的全流程闭环管理。

过程中，财务提供多维度报表以供查询，根据耗材不同的“颗粒度”进行物资档案的维护，形成了不同维度的报表。同时，借助同步设立的运营分析平台，多维度进行分析。

三是费用报销管理模块，于2022年1月正式上线，共梳理了19类报销类型，意在深度融合医院报销制度、内控制度等要求，将报销业务的内部控制节点内置到系统中，设置了财务预审专员等监管人员。最终，形成了通过PC端以及移动端的系统接入，促进报销业务全流程、报销场景的全覆盖，多系统，多科室管控手段深度融合的报销管理新模式得以形成。

四是合同管理模块，于2022年2月正式上线。过程中共梳理了21个合同类型。各级领导可通过PC端以及移动端，在线审批、在线批阅、在线定稿,极大推动了合同签订的合规性以及效率提升速度，切实解决了医院在合同管理层面的诸多难点。在此过程中，医院还使用预算号来管理“节点”，有效进行合同的预算管理；基于医院合同分析及运营管控需要，还借助运营分析平台，制作了合同管理相关的运营分析界面。

“专项管理”模块同样于2022年2月上线，包括科研项目、人才培养项目、临床研究项目等，过程中共梳理了4个专项类型、9类项目等级、571个项目类别和32类预算科目。通过专项项目管理、专项项目预算管理、收款及院内划款管理、专项相关发放及报销管理工具的应用，医院现有的合同管理、付款管理、报销管理系统再整合，最终实现了财务、业务一体化目标。

“DRG/DIP支付方式改革正在全面铺开，医院也在积极应对。”

陈慧表示，对此，医院已对财务部门提出了“促进成本核算体系不断优化和完善”的新要求。他强调，这一目标下，医院正进一步控制各环节可能存在的成本支出，严谨筛选出不必要的收费项目，在用药和治疗上注重质量且不断降低成本；同时，提高对资金使用风险的预防和规避能力，不断增强财务人员内控工作的主动性和积极性，打造更高素质的财务管理人才队伍，持续完善HRP等信息化系统，拿出适应时代医保支付方式改革背景下，医院财务管理的新策略。

“运营助理团队的建设，正成为推进临床科室管理模式和医院运行方式转变的重要组成部分。”陈慧介绍，为加强复合型管理人才团队建设，确保科室运营工作进一步取得突破，财务部已制定了“科室运营助理能力提升三年行动计划”，旨在进一步打破科室参与热情不足、前期管理团队人员匮乏、专业性不强等瓶颈，今年5月份设置的运营管理委员会和运营管理部，将为医院运营管理更进一步提供助燃剂，实现更快发展。

HRP 系统的应用，正在推进医院各科室在财务维度、患者维度、内部流程维度、学习成长维度实现全面协同。