论保险公司如何有效构建全面预算管理体系

莫云

（太平人寿保险有限公司广西分公司，广西 南宁 530022）

一、引言

从理论建设上来看，我国对于预算管理的相关理论研究并不少，而且企业积极将其应用到了运营中，形成了较为成熟的管理理论。但是从行业适应性来看，预算理论并不适用于所有企业，其要与自身特点和行业发展规律相结合。保险行业比较特殊，对相关内容的深入分析，有利于进一步增强预算理论的针对性，丰富预算知识体系。从实践应用上来看，加强保险公司的预算管理，能够帮助其更好地适应现阶段日趋完善的寿险监管制度，促进其健康发展，发挥保险公司经济“减震器”和社会“稳定器”的作用，突出其社会价值和商业价值。

二、全面预算管理基本概述

所谓全面预算管理，就是根据企业的发展战略，以现金流量为管理重心，通过层层分解战略目标，形成具体的工作任务，全程管理企业的经营活动，并对企业业绩展开考核与评价的内部管理会计制度。对于企业来说，实行全面预算管理，具有如下重要意义。

（一）进一步帮助企业实现经营管理目标

预算管理能够指明企业及其各具体职能部门在计划阶段的奋斗目标，通过罗列需要通过哪些步骤和措施达成目标，让职员深刻认识到自身对企业战略实现的价值，并有计划地达成目标［1］。

（二）对职能工作进行有机协调

随着时代的不断发展，企业内部组织结构愈发复杂，管理难度上升。为了避免因信息不对称而影响目标分解与决策制定，企业采用预算管理均量化处理财务管理、风险控制等各项任务，通过事前预测协调各项工作，达到控制的目的。

三、保险公司全面预算管理体系现状

（一）保险公司全面预算管理现状

首先，我国保险公司经过了将近40年的历练，整体实力不断增强，保持着高速发展态势，且市场集中化趋势愈发明显，对全面预算的需求逐渐增加。目前，保险公司为了保证预算工作有序进行，构建了预算管理体系，但是在实践中并未得到有效落实。另外，保险公司的预算编制数据比较依赖历史数据，没有实时掌控市场环境的变化情况，更没有展开多维度的分类预算。尽管现行的预算编制基本能够满足公司的经营需求，但还有很大的上升空间。

其次，在预算执行环节，保险公司的预算执行刚性要求较高，但同时预算执行的不确定性也较大，尤其是赔付成本、准备金计提成本，直接加大了预算执行的难度。如何提高预算执行的准确度，依旧是保险公司需要重点关注的问题。

最后，在预算分析控制上，保险公司按照要求建立了相应的监控体系，主要负责预算分析反馈、预算调整等工作。同时，其根据预算执行的结果设置了相应的预算考核体系，但是预算参与人员以及预算执行效果的边界确定始终存在争议，其考核体系的合理性和实用性成为保险公司争议的焦点［2］。

（二）保险公司整体问题

1.预算管理的全员性意识缺失

要想全面预算管理工作能够下沉到保险公司的具体业务内容上，就必须保证公司全员对预算管理形成正确的认识。但是从目前来看，保险公司工作人员的思维逻辑并未更新，预算管理理念有待增强，且大多数保险公司将预算工作划归到财务部门，业务人员包括管理人员都没有充分了解预算管理，因此在进行预算管理相关工作沟通时，由于各部门、人员认知不到位，很容易发生矛盾，削弱预算管理的效果，难以发挥预算管理在保险公司发展过程中的积极促进作用。

2.预算管理与战略目标脱节

对于保险公司来说，顶层战略规划与基层预算管理不匹配已经成为行业常态。保险公司竞争压力大，其经营重心多在前端业务开发，再加上对预算管理的认知停留在表面，只将其等同于财务处理的后期辅助工作，而并未将其放到事前，仅是为了预算而预算，这样很难保证预算管理与企业战略目标的协同，导致预算管理工作存在明显的盲目性［3］。

（三）具体预算活动问题

1.预算编制问题

由于保险公司主营业务的特殊性，其预算编制存在很大的不确定性，这也是保险公司普遍存在的编制难点。其中表现最明显的是综合赔付成本的确定，其占比较大、可控度较低、预测难度大，在后续预算执行上的难度更大。另外，预算编制流程存在问题。预算管理具有明显的全员性、全面性，保险公司应当大力发挥预算管理委员会或相关机构的作用，全面负责预算事宜，并反复沟通和论证，保证预算管理的可行性。但目前大部分规模较小、人员较少的保险公司只是简单地将预算工作划归到财务部门，即使成立了相应的预算机构，也只是流于形式，并没有发挥实际作用，导致预算工作全由财务人员负责，再加上各部门之间沟通不畅，导致预算编制几乎由财务部门一手把关，从源头上降低了预算质量。

2.预算执行问题

保险公司的预算执行力度还有待加强。市场环境瞬息万变，很多限制性因素难以把控，且部分中小型保险公司在市场面不开阔的情况下，受外部环境影响较大，因此完全按照预算编制来执行预算是不现实的，这需要平衡好弹性与刚性之间的关系。然而，就目前来看，多数保险公司在这方面做得还不到位。另外，在执行监督上，由于各部门之间的预算水平参差不齐，预算相关信息提供不全或不及时，难以发挥预算动态实时监督职能，也就无法发现目标预算与实际预算间的差异并及时调整，不利于突出预算管理的价值，也降低了预算执行的刚性约束力。

3.预算分析问题

预算分析考核是对整个预算管理过程的复盘管理，能够发现整个预算过程存在的问题并加以改进，但就目前来看，保险公司的预算分析反馈还存在以下几个问题。其一，预算绩效考核问题。保险公司没有明确指定预算管理参与人员以及划定预算管理范围，导致预算绩效考核对象不明确，相应的绩效考核工作开展得不彻底，无法凸显预算管理的积极作用。其二，预算激励的作用不明显。虽然保险公司构建了一套预算激励制度，旨在评价员工为公司作出的贡献的同时激发其潜能，提升预算工作效率，但是这也给员工传递了错误信号，导致其过分关注预算指标的完成情况，而不注重与企业战略目标有机协同，造成预算执行出现偏差，导致预算目标与个人目标间产生矛盾［4］。

四、保险公司构建全面预算管理体系的注意事项

保险公司在构建全面预算管理体系时，除了要从自身内部管理方面发力外，还要注意适应外部环境，包括宏观环境、行业环境以及自身资源环境等，具体表述如下。

（一）宏观环境

宏观环境会影响保险公司的整体竞争结构，从经济发展趋势上来看，个人收入与保险需求呈正相关。现阶段，随着人们收入的增加，对保险的需求也在不断增加，促进了保险业的繁荣发展，这也从侧面反映出保险公司预算管理体系建设应该得到更多重视。此外，政策法规的变化也会对保险业产生相应的影响，所以构建预算管理体系的过程中必须考虑政策法规等约束因素。

（二）行业环境

20世纪末，我国保险业逐渐复苏，保险公司如雨后春笋般涌现，市场规模不断扩大。由于保险业属于极具发展潜力的朝阳行业，行业竞争十分激烈。这就要求保险公司的预算管理体系构建除了要考虑宏观经济环境的变动外，还要考虑行业竞争环境，只有这样才能实现公司的跨越式发展。

（三）自身资源环境

保险公司的业务内容特殊，意味着其预算管理和一般行业有明显的区别。所以，在构建预算管理体系时，必须结合保险公司自身的实际情况，而不能简单地套用市面上通用的预算管理体系。

五、保险公司构建全面预算管理体系的优化策略

（一）优化预算管理思路

保险公司必须在现有预算管理组织结构的基础上作进一步分解，形成四级预算管理结构。首先，在三级（决策层、管理层、执行层）预算管理结构上，添加四级机构，进一步细化预算内容，推动预算指标的精细化管理，加深对概念的理解，让预算管理职责与自身已有任务深度结合；其次，细化业务核算维度，将原有的业务内容细分到具体的盈利产品、盈利渠道等方面，实现资源的精准投放，便于对实际预算和目标预算展开分析；最后，强调预算管理理念的不断下沉，使保险公司的全体职员充分认识到预算管理的重要性，并增强自我管理意识，稳步推动预算管理进步。

（二）明确预算管理主体

尽管保险公司成立了独立的预算管理机构，旨在全权负责预算管理事宜，但具体的预算活动还应要落实到相关部门上，因此必须进一步明确预算主体，可从以下三方面进行流程梳理。一是按照产品的预算线展开，即公司业务部门递交相应的预算申请单，并严格按照自身的实际需求填写，再统一汇总；二是按照分支机构的预算线展开，即按照具体的预算指标和相关部门负责的结构业务展开，根据层级编制二级、三级以及四级预算；三是按照公司整体的预算线展开，即保险公司按照上一年度的预算规划，对公司下一年度的预算支出以及各项成本费用展开编制。

（三）树立全过程管理理念，逐步优化预算内容

1.预算编制

除了要从整体出发优化公司的预算管理环境外，还要优化具体的预算管理环节。在预算编制上，最重要的就是明确预算编制职责和相关工作流程。保险公司的预算编制职责包括主体职责以及具体财务部门职责。前者主要根据保险公司的经营目标，不断加强各部门间的专项费用以及其他费用预算等的沟通，在保证整体协调稳定的情况下，上报预算申请。后者则需要针对审核、调整，向财务部门递交最终的预算材料。保险公司可根据上下结合的工作流程梳理预算工作。自上而下，即公司制订业务计划，设置费用总预算目标并下达至各部门，各部门再以此为依据分别确定自身的预算上限；自下而上，则是指各部门按照自身的经营重心和实际需求，结合公司的基本原则和经营指标等确定经营计划，上报给预算管理机构审核，根据其反馈意见调整预算额度，然后再次上报审核后下达预算执行［5］。

2.预算执行

为了将预算管理工作落到实处，公司必须加大预算执行力度，做好执行过程中的监督工作。第一，借助现代信息技术，形成预算费用管理系统，遵循全面性、全员性以及系统性原则，将预算费用的流转过程转移到线上，实现资金运动情况的动态更新，提高企业预算资金流转过程的透明度，便于企业分析预算差异，进而制定更合理的财务决策，不断提高预算管理的实用性和突出其指导作用。第二，做好预算审批工作，严格规定预算审批权限与程序，给定预算调整定额，如2000元以下需要项目负责人与部门主管审批；5000元以下需要财务主管审批；1万元以下则需要预算管理委员会决定；1万元以上的预算审批，就需要公司召开会议，再作相应决策。严禁出现未经审批的预算支出，一旦发生，必须严惩，以此维护预算管理与预算调整的权威性。

3.预算分析

保险公司可在现有预算分析考核程序的基础上，增加半年度、季度以及月度考核，根据预算的执行情况逐级汇总，细化考核指标，明确不同职员在预算考核中需要扮演的角色和承担的职责，将考核指标与工作任务挂钩，明确相应的晋升或薪酬调整机制，让考核发挥激励和约束职员行为的积极作用。同时，充分应用预算分析结果，除了用其评价职员的个人能力和贡献度之外，还应将其与企业战略目标完成度相结合，真正发挥预算管理的作用，创造更高的经济效益。

六、结语

保险公司在全面预算管理上付出了较大的努力，面对行业共性问题，也采取了相应的方法进行优化。本文基于对相关内容的分析，认为保险公司的全面预算管理主要存在如下问题：一是独立的预算组织结构作用体现不明显；二是对预算管理作用的认知模糊，预算管理与公司战略目标的协同性有待考察；三是预算编制下沉不明显；四是预算执行力度不足、调整程序缺失；五是预算分析考核不到位。结合保险公司行业性质和实际需求，本文提出如下几个优化策略：一是明确预算管理组织机构的作用和职责，发挥其对预算管理工作的宏观调控作用；二是构建更加严格的预算编制程序，保证预算编制既不脱离实际，又能够达到控制资金支出的作用；三是加大预算执行力度，启用现代信息系统，动态监督、管控预算执行情况；四是加大预算分析考核力度，明确考核指标，让预算考核结果和职员的薪酬绩效挂钩，激发职员参与预算管理的积极性和自觉性，同时提高预算管理在战略目标确定中的占比。

当然，本文也存在一些不足之处，如研究对象是保险公司，对其他领域、行业的指导作用有限，部分策略、观点的有效性尚待考察等。未来笔者会加强对这方面的学习研究，力求提出操作性更强的优化策略，帮助保险公司进一步提升内部资金管理质量。就目前的情况来看，保险公司还有巨大的进步空间。