HL公司精益运营管理应用研究——以测试技术部为例

王静坤

（秦皇岛职业技术学院 河北秦皇岛 066100）

20 世纪50 年代，受到政治、经济等多重因素影响的丰田公司濒临倒闭，面对这样的困境，为了能够扭转经营局面，丰田公司在研究和借鉴美国福特公司生产方式的基础上，开始尝试多品种、小批量生产汽车。这种生产模式逐步给企业带来了高质量、低成本的竞争优势，进而被各大制造企业竞相模仿。之后，精益生产(lean production)在《改变世界的机器》一书中被正式阐述且产生广泛影响。基于对精益生产方式的学习热潮，许多专家学者和企业精英开始关注该领域并进行研究，20 世纪末，许多大企业更是建立了适合自身发展的精益管理体系。

国外学者对精益管理的研究较国内要早，并不断扩大精益管理的理解范围，将其从生产领域拓展应用到企业管理的多个层面。如詹姆斯P·沃麦克认为，精益思想具有很强的包容性，它不仅可以应用于生产领域，还可以广泛应用于企业管理的各个方面，如市场营销、人力资源、财务管理、信息管理中。大卫·曼恩（David Mann）在《精益转型：提升企业未来竞争力》一书中讲述了精益管理的基本原理，并提供了一套精益管理系统，为企业领导者绘制出精益管理实施路线图，引导他们实现精益生产转型。近年来，国内学者也开始对精益管理展开研究，如天津大学的牛占文教授认为精益管理衍生自精益生产，是通过运用精益思维来管理企业的一种有效方式。

综合国内外理论学者研究现状可知，随着理论学者对精益管理理论在概念界定、理论内容、具体应用等方面的研究不断深入，该项理论也取得了较多的研究成果，并逐步趋于完善，进而形成了较为完整的理论研究体系。同时该理论也被越来越多的企业所接受，成为企业精益运营管理的理论指导，在实践中为企业创造了经济效益，带来了竞争优势。但是目前为止大多数学者对于该领域的研究仍然较多集中于制造行业精益生产、精益管理，而对精益运营管理研究相对较少，对其他行业的精益运营管理研究更是不足。

一、精益运营管理

精益生产方式是由丰田公司掀起的席卷全球的生产方式的变革，精益管理是在精益生产的基础上发展而来的，随着社会的发展，人们发现精益思想不仅仅局限于生产过程，也可以应用于企业其他管理环节。“精”和“益”强调的是最小的投入换取最大的转出，并且要持续改善，适应市场变化，而这样的思想同样适用于企业其他管理工作。这种将精益思想融入企业管理其他层面的过程就形成了精益管理。

精益运营是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

当精益管理被运用到企业的具体实践过程中，精益运营也就这样被体现出来了，进而形成了精益化运营的管理模式，即精益运营管理。

二、HL 公司测试技术部精益运营管理中存在的问题

HL公司成立于1995年，是从事建筑消防设施、电气防火安全检测的专业检测技术服务公司。公司具有现代的经营管理理念和科学的管理制度及相配套的组织结构。近年来，该公司引入精益管理理念，努力推行精益生产，为此建立了相应的规章管理制度，对员工进行精益生产培训等取得了一定的效果。同时，该公司不断强调生产部门以外的精益管理思想的重要性，逐步完善精益运营管理体系。但是在具体管理岗位上，对于精益运营管理仍然存在着较多的问题。以测试技术部门为例，对其在精益运营管理的过程中存在的问题进行分析。

（一）精益运营管理中尚未有效消除浪费

测试技术部主要负责为相关部门提供工装设备。具体以相关部门订单为依据，按其下单要求进行工装设计，制定生产计划，领用生产材料，严格遵守时间节点，按时交付工装产品。虽然所有工作都有明确的流程要求，但是运营管理过程中还是存在一定程度的浪费。

1.因各部门之间的日常业务沟通仅仅局限于工装需求与制作，测试技术部便无法预测未来具体部门对各类工装的需要时间和需要量，为此要保证充足的原材料库存以应对随时可能出现的工装需求订单，这就使库存与实际需要量脱节的情况频繁发生。这种精益运营管理过程中部门之间不畅的沟通导致了库存浪费增加，库存增加导致仓库中存储空间被占用，库存管理费用也随之增加。

2.具体部门下达工装需求订单后，为了保质保量地按时交付，工装的生产量往往要比订单需求量有一定比例的上浮（如订单中工装需求量100 个，测试技术部则需生产出103个，以保证交付质量），这种超额生产就形成了精益运营管理过程中的生产浪费。

3.工装生产在HL 公司产品生产中是少之又少的一个部分，因此，其元器件等材料在仓库保存过程中因量小而被放置在了仓库深处，但实际上这些元器件的价格往往不低，且领用频率较高，却没有得到应有的重视，体现不出对于库存产品的科学管理。工作人员进行原料领取时，需要绕过较长通道进入仓库深处，搬运较为困难，这就形成了堆积、领取和搬运的浪费。

（二）精益运营管理未能持续改进

持续改进是一个企业追求精益运营管理过程中必须追求的有效方法。企业需持续改进运营过程以提高顾客满意度。HL 公司所提倡的持续改进在各个部门的执行过程中未得到有效的贯彻执行。

1.面对出现的种种现实问题，HL 公司深知改革的重要性，因此提出了持续改进的精益管理理念，但是仅将其明确设定为企业目标，而未设定成为每一位员工的目标，同时又缺乏对员工进行相关教育和培训，影响了员工对持续改进的理解程度，更大大降低了员工的参与热情。测试技术部部门负责人学习了公司的持续改进理念后，只是单纯向部门员工进行了信息传达，并未进行鼓励和动员，部门员工认为这是管理层面的事，与自己关系不大，未能在员工层面形成对持续改进的正确认识，没能营造出全员参与主动实施的改进氛围，阻碍了持续改进的有效贯彻和实施。

2.持续改进要求在工作中高标准、严要求、总结发现问题、不断改进，但是HL 公司测试技术部却存在着高标准、低要求、疏于总结发现问题、未能有效持续改进的情况，这就导致了部分员工在工作过程中出现了制度摆在那却不执行，不能将持续改进落实到位，反而产生逃避、蒙混过关等问题。如在工装制作过程中，对于时间节点的要求是有明确规定的，并且要求在实践中不断提高生产效率，尽量改进缩短工装制作时间。而员工在实际制作过程中，发现个别工装的制作时间按照目前规定是相当富余的，制作时间是可以进行缩减的，时间节点可以更加优化，但是员工从自身工作角度考虑却不会主动提出优化建议，以便使自己的工装制作工作变得轻松一些，部门对于这样的问题也没有从精益运营管理角度给予充分的重视，这就违背了持续改进的初衷，同时也使持续改进的实施无法实现。

（三）精益运营管理中缺乏有效的视觉管理

HL 公司生产车间较早引入了5S 现场管理方式，随后又发展为6S 现场管理，但是在视觉管理方面却存在一定欠缺。在生产车间视觉管理主要运营了大屏幕、贴地标等方式，而在具体职能部门对视觉管理的运用有限，且很少发挥实际作用。测试技术部设部门经理1 名、部门员工12 名、1 个办公室、1 个会议室、2 个工装实验室。在办公室内各部门工装订单、会议提醒等信息，主要通过部门设置的一块目视管理看板进行信息展示，及一组文件柜内含文字标识的各类文件盒、无员工工作业绩或平衡看板，会议室内暂无可视化信息。在工装实验室目前可视化管理手段包括一块目视化管理看板，标注各种工装信息及进度，设置了记录台账，但是对于试验区域、制作区域、报废品区域未进行明确标识，安全警戒标识张贴数量有限，且实验室门口也未设置不允许外人进入等必要提醒标识，目视管理效果不佳。部分目视管理标识，如实验室的几个安全警戒标识也只是按上级要求张贴，在实际工作中未能做到严格执行安全标识的提示。精益运营管理中的目视管理在该部门未得到有效实施，如不进行改进，长此以往必将大大阻碍该部门的工作效率甚至是工作安全。

三、HL 公司测试技术部精益运营管理问题的解决对策

（一）实施拉式精益运营管理以避免浪费

1.丰田公司在准时制中提出材料的补充应该由消费量决定，HL 公司测试技术部应在顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西，这也是准时生产的基本原则。该部门应及时与工装需求部门保持日常沟通，而不是依靠计算机的时间表或系统时间表，更不是被动等待顾客下订单，变被动为主动，及时了解顾客对工装需求的时间，合理安排生产制作，不仅能保证工装交货时间，更能将在制工装及元器件等材料存货减至最少，避免库存浪费。

2.工装生产制作过程中，严格规范生产流程，把控质量标准，进一步提高工装成品的合格率，在保证及时足量交付产品的同时减少残次品和故障率，争取通过实施精益管理建立一个完善的质量保证系统，确保生产即合格。降低或消除订单需求数量在实际生产时的数量上浮率，切实减少生产浪费。

3.测试技术部工装的生产虽然在HL 公司产品生产中数量较少，但实际其元器件等材料的单价却往往较高，库存管理过程中应遵循ABC分类法，将这些量少价高的材料合理放置和保存，仓库合理布局，这就减少堆积、领取和搬运的浪费。

（二）有效贯彻实施精益运营管理中的持续改进

1.持续改进应该贯彻落实到每一位员工的身上，鼓励他们参与实施，激发他们持续改进的积极性。企业和具体部门可以通过考察学习和人员培训使管理者及全体人员了解精益，认识精益，从而转变管理理念和管理文化，为持续改进及创新思想的产生提供基础。企业及各部门领导需要将持续改进传达到组织的各个部分，并尽可能使全员都能理解、认同和支持精益生产的推进，持续改进的意义，营造具有凝聚力、全员参与的改进管理氛围，让员工真正认识到持续改进的重要作用，变被动为主动，在工作中积极参与推动持续改进，从而按照精益运营管理的方法推进企业及部门的管理创新能力的提升。

2.在工作中实现高标准、严要求、总结发现问题、不断改进。HL 公司及测试技术部门应该制定高质量的标准，严格要求，在工装订单及生产过程中使用稳定、可重复的方法，以维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这也是精益运营管理中“一个流”与拉式模式的基础。在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。同时让部门员工在具体工作中不断累积学习心得，把先进的最优的实务标准化，对于浪费环节提出的改进意见，把这些建议用于优化新标准，同时可以设立对持续改进的考核机制，对于能够贯彻持续改进并且有改进成果的员工给予一定程度的奖励。

（三）建立精益运营管理中有效的视觉管理系统

HL 公司及各个部门应充分认识到精益运营管理过程中视觉管理方式的重要性，应遵循在一定距离内易见、易懂、标明关键性信息，有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势，使工作场地更整洁、有序等基本要求有效建立视觉管理系统，使其发挥应有的作用。测试技术部在现有视觉管理基础上还应进行丰富。在办公室标识打印区域、公用办公用品定置管理、在会议室门外悬挂开会中勿扰/暂无会议的提示牌、会议室设备定置管理，同时会议室应放置各级领导的参会桌牌备用；在工装实验室门外设置“闲人免进”标识、室内设置试验区域、制作区域、报废品区域标识，按安全要求准确设置安全警戒标识，提升目视管理效果，同时在部门继续推进6S现场管理。

四、结语

HL 公司企业运营流程复杂，但随着时代的发展该企业越发需要通过进行精益运营管理来实现经营过程中优化资源配置、避免浪费、降低经营成本、实施风险防控、提高企业竞争优势等目标；同时企业还需要激发全员参与精益运营、精益管理工作的积极性、主动性,充分发挥精益运营管理的作用和优势。因此，企业必须客观、充分认识到现阶段精益运营管理存在的具体问题并积极解决，才能不断助力企业战略目标的实现。