港口集团全面预算管理信息化系统建设探讨

夏超贤

（天津港（集团）有限公司，天津 300461）

集团公司全面预算管理信息化系统（以下简称“预算管理系统”）的建设过程中，如何利用信息化技术的应用，提高集团公司全面预算管理的编报效率及编报质量，是长期研究及探索的问题。同时，在实现信息化预算编报、审批、分析、调整及考核的基础上，持续提高全面预算的时效性及准确性，也是为集团公司搭建世界一流的财务管理体系、提高全面预算管理水平打下了坚实的基础。

一、集团公司全面预算管理的现状

集团公司重视全面预算管理，制定了健全的管理制度，确定了预算管理体系，整体来看全面预算管理工作取得了一定的成果。但是目前仍主要以线下预算报表填报及现场审核的方式进行预算编报，手工进行预算管理的模式已经无法满足集团公司及各所属单位对预算编制自动化、预算管控实时化、预算分析智能化的管理需要。同时，预算编制以财务部门为主，财务预算与业务预算的衔接不够紧密，缺少必要的预算过程控制，预算分析及考核依赖Excel 表格处理，准确性及时效性难以满足要求，亟需智能化并提高考核效率。基于当前的管理模式和现状，集团公司在全面预算管理方面存在的主要问题和管理难点有以下几方面。

（一）预算编制难

集团业务广泛、成员单位众多，预算管理比较粗放，缺少有效的预算管理工具，每年编制年度预算工作整体效率不高，具体表现如下：

依靠Excel 表格传递完成预算手工编制上报，难以控制整体格式完全统一规范，编制效率低；数据上报、汇总过程繁琐，工作量大，手工处理数据准确性不高；预算审批线下处理，流程复杂、周期长；“两上两下”编报数据版本多，不易管理，容易造成数据的交叉和遗失。

（二）预算管控难

没有信息化工具，不能与公司主要业务系统、财务核算系统等生产经营管理信息系统有机集成，缺少业务协同，无法实时有效地控制成本费用，过程控制、事后分析未能形成有效的信息共享与利用机制。具体表现如下：

执行数据仍靠手工录入，未与相应的收入、财务、计费等相关业务系统集成，数据准确性、一致性、及时性难以保证；缺乏事前预警和事中控制，无法实施切实有效的预算管控机制；事后手工分析工作量大，无法满足全过程、多方位、多维度的统计分析需要。

（三）目标落地难

集团预算编制到年度预算，未分解细化到月份，考核也仅在年末进行年度考核，缺少月度考核及年中考核管理，不利于集团战略目标的落地推进，具体表现如下：

通过Excel 报表进行数据收集及汇总整理工作，并手工进行考核表的计算评分，通常耗时较长，且报送过程中存在的错误需人工进行核对，预算编报实时性相对较差，预算数据准确性不高，执行数来源依据不足；预算考核期间粒度较粗，不能按月及时分析及考核，各项预算指标执行情况不能及时掌握，且无法以可视化的方式向集团公司主要领导展示其关注的各项预算信息，集团战略目标贯彻执行落地较难。

二、构建预算管理系统的意义和必要性

开发建设预算管理系统，是集团公司提高预算编报质量、提升预算管理水平、确保发展战略得到落实的必然要求，也是建设世界一流财务体系的重要保障；是落实集团公司管理要求，强化预算管控，实现预算控制到具体项目的有效手段。

（一）提高全面预算编报效率，保证预算信息质量。通过预算管理系统的建设，可以规范集团公司统一的预算报表、预算编报及审批流程，将编报职责明确到具体执行人，有力提高预算编报效率；通过相关表格间勾稽关系的搭建，消除相关数据的重复录入，减少填报错误的发生，提高了预算信息的质量。

（二）强化预算刚性管理，为集团公司科学决策提供数据支撑。通过细化预算执行管控颗粒度，强化预算执行管控，将预算指标分解至具体项目，并以具体项目为基础实施预算管控，真正落实“无预算不开支”的管理要求，确保预算执行落地；通过预算分析功能的使用，按月自动将各项目预算执行情况进行归集，快速、准确地形成集团公司月度预算执行情况，为后续针对性改进预算执行效果、确保年度经营目标的实现提供了有力的数据支撑。

三、预算管理系统的创新点

建设预算管理系统必须与业务系统及财务核算系统实现集成，支持自定义预算刚性、柔性控制，通过预算管理系统对实际发生业务的控制，提高企业预算的事前申请、事中控制能力，并可实时查询预算编制及执行情况，助力集团公司做出预算方面的经营决策。

实现以业务为起点编报预算。针对集团公司目前预算管理的现状，集团公司通过总结其他企业集团的预算管理经验，结合自身管理需求，采取“数据归集、统一管理”的运营模式，将预算管理系统与业务系统及财务核算系统进行集成，以业务预算为根本，通过业务量预算编报营业收入预算，并在此基础上测算形成年度利润总额预算，实现全面预算的源头管控。

实现预算精细化管控。强化全面预算的刚性约束，优化完善预算执行监控及预警机制，细化预算执行精度，在以成本费用科目为预算管控目标的基础上，进一步加强全面预算管控力度，对于重点项目，如投资项目、咨询费、审计费等，将预算管控精度细化到具体项目，确保预算执行有效管控。同时，将各项目的年度预算细化分解至各月份，并以月度预算为基础实施管控，突出全面预算的刚性，确保各项预算指标管控到位。

四、预算管理系统的实施步骤

集团公司预算管理系统建设，核心要解决的是为集团公司建立分层分级的全面预算体系，逐步实现“目标下达→预算编制→过程管控→执行分析→考核评价”的一体化全面预算管控流程，为集团公司构建一套面向各层级单位的全面预算管理信息化平台。

(一)明确工作思路，确定建设方向。

在深入调研、诊断和剖析集团公司现有预算管理体系现状的基础上，结合全面预算管理先进理论以及国内外优秀企业的预算管理成功实践经验，形成“基于统一管理和战略引导，以组织和制度为保障，建立区分不同层级、覆盖所有板块、涵盖预算管理全部流程、体现从业务到财务有效衔接、运用信息化工具落地的全面预算管理体系”的设计思路。

预算管理系统应既支持集团公司财务预算、资金预算、资本预算管理需要，又支持集团公司按管理需要实现对不同产业板块、不同业务类型的业务预算的全面信息化管理。预算管理系统同时又是集团公司发展战略落地的重要途径，集团公司可以通过预算管理系统和集团财务管理系统、资金管理系统、财务共享等系统集成应用，一方面推动预算目标落地，严格控制预算执行，增加集团管控能力，同时又自动采集各预算项目的执行情况，实时分析预算进度，自动警示预算风险，切实推动集团战略落地。因此，应以集团公司《全面预算管理办法》为基础，进一步梳理、完善集团全面预算管理体系，优化预算业务流程，调整预算表样结构，强化全面预算的业务逻辑，加强预算控制，提高系统自动化能力，满足集团公司对全面预算的管理要求。

(二)梳理审批流程，明确管理职责。

为简化预算审批流程，提高预算编报效率，集团公司预算管理过程中采取“集团本部—所属单位—三级单位”的管理架构。应强化预算管理，明确集团公司各预算分管部室对于所属单位专项预算指标以及各所属单位对于其投资单位的预算管理职责，并将审批流程、痕迹嵌入到管理系统中，确保预算管理职责横向到边，纵向到底。为做好此项工作，应以集团公司《全面预算管理办法》中明确的预算管理职责为基础，梳理明确集团公司各预算分管部室的管理要求，据此对专项预算指标的预算报表内容进行修改，并在此基础上梳理相关审批人员信息，在系统中配置预算审批流程。同时，组织集团公司相关单位财务骨干召开座谈会，明确各单位预算管理需求，梳理单位内部各部室的职责，以及各部室负责具体填报的预算报表，据此收集整理各单位具体预算管理人员的信息，并在系统中进行构建。同时，根据管理需求，统筹考虑预算管理系统与相关管理系统间的集成，确保系统功能的完善及可执行，打好预算管理系统开发建设的基础。

(三)组织开发建设，落实管理要求。

在做好前述预算管理需求、预算审批流程梳理工作的基础上，组织系统开发项目组根据集团公司要求，将全面预算报表及对应的预算审批流程嵌入到预算管理系统中，并做好与其他管理系统/模块（如费用报销系统）的集成，确保预算执行进度的实时统计及显示。同时，强化预算刚性管理，以具体费用支出项目为目标实施预算管控，在预算模块中增加预算填报的下沉层级，由目前的科目汇总级次填报下沉至事项级进行填报，同时在费用报销模块增加经审核批复后的预算明细项供报销人员勾选。

具体实施方案主要包括两个部分：

1.在预算模块建立公有预算维度字典，同时启用下级组织增加功能。在营业收入、总成本费用支出明细表等需要进行事项级控制的预算表中建立公有预算维度字典，启用下级组织增加功能，使各单位预算编制人员在预算表样编制过程中可以在表样各费用项目下级增加明细项，明细项目保存至各单位的私有预算维度字典中，通过表间公式审核并履行审批程序后固定字典内容。调整后与原有预算编制方法最大的变化在于：原有预算编制方式在编制经营预算过程中，只需填报科目汇总金额即可，预算明细项在批注或预算编制说明中列示；调整后在编制预算时，需在预算科目下逐项列示预算项目及对应金额，预算科目对所有下级具体事项进行金额汇总。

2.在共享模块报销单中新增预算项目及对应的预算剩余金额。通过将上述各单位对应的明细私有预算维度字典引入财务共享单据中作为新增字段供报账人员选择，填报报销单据时报销人员可选择对应的预算项目及预算项目剩余金额。调整后与原有预算控制方式不同点在于：原有预算控制方式可选择预算科目总金额控制或月度预算额度控制，对科目内具体预算事项不做严格要求；调整后增加了预算控制维度，报销时需对应具体预算事项，同时可对预算剩余金额实时显示，让报销人员对预算具体事项的实时余额做到心中有数。

（四）正式上线运行，完善系统功能。

在上述系统开发建设的基础上，在满足条件时正式上线运行，推动集团公司各预算分管部室、各所属单位通过预算管理系统进行“两上两下”预算报表的编报工作，以消除原线下编报过程中的填报错误，提高集团公司预算编报效率。在系统运行过程中，持续收集各预算分管部室及单位反馈的问题，组织系统开发项目组逐一进行解决，持续完善系统功能。同时，通过持续对预算执行情况的跟踪，分析对比系统预算执行进度与实际执行情况的差异，并及时查找原因，对预算执行进度进行修正，确保预算执行进度真实、准确。

结束语

通过集团公司预算管理系统的搭建，实现集团公司发展战略及年度经营目标的有效落实，推动年度预算编报、预算指标审核及预算执行分析的全面提速，确保落实预算刚性约束，通过对具体管理项目的月度管控，使得集团公司预算执行实现精细化管理，推进集团公司财务体系工作重心全面转移，实现“核算型财务”向“管理型财务”的转变和优化，助力集团公司建设与世界一流港口相适应的现代化的财务服务和管控体系。