零售企业供应链成本控制的对策研究

◎姚静 张晓迪

前言：我国国民经济的高速发展以及人均收入稳定增加为我国零售业提供了极具潜力的发展空间。零售企业规模迅速扩大，使得行业发展欣欣向荣并逐渐成为我国极具发展潜力的行业之一。然而，由于我国“国门大开”，外资进入，无论是经营模式、技术规模还是资金规模都给我国本土零售企业施加巨大压力。我国零售企业也渐渐意识到形成规模化发展、借用供应链对企业进行管理、发挥各自的核心竞争优势、充分利用社会资源、及时对市场需求做出响应的重要性。零售企业间的竞争几乎可以转化为供应链的比拼，因此，零售企业开始以适合本企业的供应链为依托，将供应链管理模式融入企业生产经营的全过程，参与到“市场争夺战”中来。

现今，对于大型零售企业来说，如何精准定位、把控市场需求，并对消费者的需求做出及时、敏捷的反应至关重要。面对消费者需求型的买方市场，相较于制造商，零售企业与消费者“面对面”接触，更容易收集到有关消费者需求的一手资料，在供应链中的地位也逐渐突出。因此，无论是重要性还是可行性，零售企业逐渐掌握了供应链的主导权，将供应链运用于零售企业成本管理中实乃大势所趋。然而，传统的成本管理已经不能满足我国零售企业当前发展的要求。传统的成本管理仅立足于企业某个环节而展开，缺乏整体考虑，不能起到很好的成本控制效果，不利于企业持续发展。在零售产业竞争日趋激烈的当下，零售行业的龙头企业纷纷进行供应链体制优化，随着企业们不断扩张以及同行企业的快速崛起，如何占据较大市场份额并实现企业长期发展，成为其主要目标。从供应链各环节成本分析中可以更加清楚地知晓成本较高的环节，对症下药，帮助企业降低该环节成本，增加企业的获利空间，从而帮助企业获取明显的竞争优势。

一、零售企业供应链成本控制的研究概述

供应链研究。熊巍巍（2012）指出，企业之间的竞争可以说是供应链的比拼。因此，越来越多的企业开始关注供应链管理。此外，成本控制不仅是简单地减少费用和降低采购价格，而是应当积极探索整个供应链的竞争力。作为供应链的组织者，需要扩展到整个供应链进行成本控制。柯志伟，陈文伟，蔡凤萍，陈雪磊（2015）共同认为供应链将供应商、生产者、销售商以及消费者串联起来。因此，应当以整个链条为出发点，全面考虑提升企业的经营效率，降低企业成本，实现企业长期稳定发展。张春雨，张华（2016）认为供应链成本控制作为一种先进的、经济环境变换下而产生的管理手段，能及时对市场做出反应、对市场资源进行整合、缩减多余复杂的流通程序，进而减少企业经营成本。李维安，李勇建，石丹（2016）对供应链管理的相关研究进行梳理，并引用交易成本理论、资源能力理论和社会网络理论，搭建供应链框架，并对未来可研究方向做了延伸，为该领域的进一步研究提供了参考。郭君臣（2017）以京东为例，运用供应链管理和成本控制理论，从采购、运输、管理、售后服务等环节对影响电子商务企业供应链成本控制的现状进行研究，并提出相应建议，为同类企业供应链成本控制提供可行性参考。顾睿（2017）指出，供应链组成了一个完整的网络，其包含供应商、制造方、销售以及用户等多个方面，供应链成本控制的运用实乃当今企业发展大势所趋。许雅玺（2019）提出供应链成本管理与大数据技术的结合更有利于企业进行成本控制，可以有效降低采购成本、提高销售环节盈利能力、节约物流运输成本，从而实现企业综合竞争力的提升。

采购成本控制研究。杨涛，杨路明（2006）指出采购是零售业供应链管理中的重要环节，影响下游消费者满意程度的指标有：采购的速度、处理订单的效率。此外，采购成本的高低更会直接影响到最终商品的定价和获利。宋华（2008）对供应商的选择与企业采购成本的控制效果进行研究，并将供应商选择按不同标准划分不同层次，发现商品的质量、价格均与供应商的参与程度呈正相关。张耀武（2017）针对当今经济快速发展与竞争日趋剧烈的市场大环境，强调了采购成本在企业经营管理成本中至关重要的作用，并指出加强企业采购环节的成本控制应当放在首位。戴其，谷荣（2017）将采购置于整个供应链环节的最前端，认为其在企业生产经营活动中充当着先导的角色，需要正确分析当前经济背景下企业采购成本控制中存在的主要问题，并及时解决。侯春峰（2017）呼吁应当将采购成本作为企业供应链管理中最为重要的环节，只有企业真正认识到这一点，才能行之有效地节约企业成本，提高企业的经济效益。陈会良（2019）认为，在现代企业竞争日趋激烈的市场环境下，如何通过有效的措施控制采购成本，实现企业自身发展至关重要。同时，重视现代企业库存管理对企业运营具有重要意义。

物流成本控制研究。顾睿（2016）认为建立现代化物流成本控制制度、树立现代化物流运输理念、培养专业物流运输人才、加强与第三方物流企业的合作可以有效地控制运输成本。苏世伟，陈妍，聂影（2017）一致认为物流成本是供应链环节中的关键，依据供应链环节和商品的生命周期，从搜集成本、储存成本和配送成本这三个角度对物流成本进行研究。王翔宇，陈晓旭，赵苗苗（2017）建立了一个包含第三方物流服务的供应链模型，对制造商谎报行为与物流外包之间的关系进行分析：当制造商占主导地位时，成本真实公示，谎报不存在；而反之制造商会谎报成本，使得供应链效率降低。吴静（2018）认为货物种类、运输距离、装载搬运能力、运输市场因素会影响运输成本的控制。因此，合理规划货物种类、规划运输路径、选择最佳的运输形式、返程载货减少空车返程是控制运输成本的有效对策。陈亮（2021）提出智慧物流供应链，他认为智能制造背景下的智慧物流供应链建设是推动社会经济发展的核心力量。同时，智慧物流供应链的完善也将促进智能制造行业的发展。

营销成本控制研究。徐族昕（2014）认为在企业的经营管理中，营销成本所占比重较大且控制的可行性最大。因此，在保证企业市场战略能够顺利施行的前提下，控制营销成本尤为必要。陈翊（2014）认为营销成本控制不当可能会导致企业亏损，甚至可能会影响其行业内生存。减少企业的营销成本是提高企业利润、提升企业核心竞争优势最为直接的方式。董晴（2016）认为企业应当加强对销售人员在营销成本控制方面的重视程度，通过理论研究、提高销售人员的执行力度、加大对该领域人才的培养，可以有效控制企业营销成本，以此实现企业长久发展。吴玲玲（2019）提出战略管理会计在应对复杂的竞争环境时更具战略性和前瞻性，因此，可以将其运用于企业营销环节中，有助于企业对市场环境进行分析。同时，还能促使企业在确保形成竞争优势的前提下减少营销成本。陈国伟（2019）提出在当下激烈的市场竞争中，对企业销售产品时会产生的成本以及提供劳务等发生的业务成本进行控制是有效降低有效支出的重要方式。

二、供应链及供应链成本的相关理论

供应链成本控制的概念。供应链成本控制是指企业在对各项耗费管理把控的同时，将成本控制集中在整个供应链上。其应用不仅局限于企业的某个环节中，而是延伸到整个供应链的前端、中端和终端，通过密切沟通合作、建立战略协作关系，共同致力于实现成本降低的最大化，提升链条上所有企业的整体核心竞争力。可以看出，供应链的成本控制强调与上下游进行密切合作，以促进企业间的沟通与有效防止客户丢失。零售业供应链成本控制系统包含了商品的采购、物流、管理、营销和客户维系等功能，信息流和物流则贯穿于其中，其主要目的是降低成本、减少无附加价值的作业、增加给予客户的服务、改善供应链之间的沟通、减少作业周期。采购环节与上游供应商关系密切，而物流运输、管理环节贯穿于企业经营发展中的全过程，营销和客户维系环节则与下游消费者直接相关。

影响供应链成本控制的主要环节。1.采购环节。采购环节逐渐成为企业总体成本控制的最为关键的部分，过去企业对采购成本的控制主要表现在“货比三家”，从可选择的供应商中选择价格较低的一家或多家，其忽略了采购过程中可能出现的其他成本，而这些成本往往可能是控制成本的关键。企业可以采取以下措施来降低采购成本：首先，明确采购需求。通过分析季节特定、人群需求、性别差异、职业导向来预测消费者需求，从而实现库存优化管理，降低采购成本；其次，企业应当与与供应商建立长期企合作机制，行成共担风险、合作共赢的长期合作关系；最后，通过规模化采购达到降低采购商品的价格、控制采购成本的目的。2.物流环节。物流环节成本占营业成本总成本的比重不容忽视，“自建+第三方物流”是大部分企业采取的运输方式。行业内部分公司自建物流利用率不高，物流成本控制难度较大。一方面，企业可以通过完善订单处理程序、加强与消费者沟通等手段，来降低因沟通错误或流程不规范导致的商品错发概率；另一方面，企业可以通过规划仓储建设、完善物流基地管理等方式争取配送商品成本最低化。3.管理环节。管理活动贯穿于企业生产经营的全过程，而管理费用是指企业在组织和管理生产经营过程中所产生的各项费用，对管理环节进行成本管理的目的是进行专题的成本分析和某一方面的经营管理。4.营销环节。为了扩大规模、提高市场占有率，企业往往会通过合理规划广告宣传费、包装费、门店租赁费等方式降低营销成本。对营销环节进行成本控制有利于及时了解企业库存情况，实现了采购与销售精准对接，更容易企业根据消费者喜好对其商品种类及时调整；然而，企业在营销过程中并不重视形成长期的成本控制措施，使营销环节的成本控制效果并不显著。5.客户维系环节。成本控制环节的重要组成部分，企业对消费者的服务态度及服务方式直接或间接地影响到企业的经营；反之，消费者的评价、反馈及咨询对企业来说也极为重要。良好的销售服务不仅有利于留住“回头客”、吸引新客源，同时也有利于企业“对症下药”，针对消费的需求做出相应的调整，生产或提供迎合消费者喜好的商品，从而降低企业不必要的成本浪费。

三、零售企业供应链成本控制的主要对策

1.降低采购管理难度。

发挥规模化专业采购优势。采购成本控制是成本控制的首要环节，大型连锁超市无论是规模还是品牌效应与影响力上都有自身的优势，如果合理利用将形成较大的规模效应。这一优势在进行“全国+区域”采购时更为明显，可以尽可能地争取折扣和优惠，降低采购成本。因此，与供应商之间建立长期稳定的战略合作关系有利于大型零售企业在供应链的前端就占据优势；而频繁更换供应商不利于关系的管理和维护，会增加谈判成本、时间成本、机会成本及风险成本。因此，应将采购部门与供应商共同纳入供应链体系中，实现企业自身与供应商的采购计划与供应计划并行，避免信息不对称造成的采购成本增加，缩短反应时间。此外，供应商关系的维护应成为常态，才能惠及双方、互利共赢。与供应商之间形成长期合作关系无论从时间还是价格上都可以对采购流程带来诸多有益的影响，形成专业化的直采管理模式，以合理控制采购成本。

2.完善物流配送系统。

物流成本是零售企业总成本的重要组成部分，控制物流成本能有效降低企业总成本。想要提升自建物流的利用率，弥补物流成本控制难这一问题，需要做到完善物流基础设施建设，实现物流配送中心现代化；对于偏僻且自建物流难到达的地方，零售企业可以实行企业招标等形式与第三方物流企业建立合作关系。专业物流企业业务具有单一化、覆盖面广，运输能力强等特点，因此无论是冷链技术还是运输设备都较为专业。因此，建立以自有物流为基础、以第三方物流企业为保障的全覆盖式现代化物流体系十分必要。此外，完善设备功能，及时定期检查以排除故障、定期养护设备、重复利用价格高昂的设备也尤为重要；在利用物流系统对接收的订单信息进行初步甄别后再实施配送，防止出现消费者已申请退款但物流已发车的现象出现；提前规划运输路线，提高配送效率，减少运输车辆返程的空车率，进一步加强平台间的信息共享；零售企业还可以提高自有的物流的对外开放程度，不仅可以为自己的品牌做宣传，还可以增加部分其他业务收入，以达到降本增效的目的；最后，行业内的零售企业应牢牢把握电商平台与网络信息技术公司的物流服务红利，发展线上购物平台，推行送货上门、门店自取等多种现代物流运输方式。

3.加大复合型管理人才选拔和留用力度。

良好的学习氛围对企业管理进行升级具有推动作用，根据管理人员的优势以及不同岗位职责有针对性地制订不同的培养计划，形成优势对口。让人才在其管理岗位上发挥自身特长，不仅可以帮助员工完成能力转型，还可以避免出现培养成本浪费的情况，从而降低管理成本。此外，深入挖掘复合型人才的其他特长，不但能够增加部分高水平员工的薪酬，提升其满意度、归属感，也可以从另一角度减少企业冗员。不仅如此，还应重视员工的招聘和培训工作，培训一批新型复合型人才；建立完善的人才聘请、薪资优待等方面管理制度。只有提高企业的管理效率才能从根本上解决管理成本的浪费问题。而对于人才“留不住”的问题，可以利用股权激励、绩效薪资、降低目标达成的难度等方式提升员工的满意度、忠诚度与归属感，有效地减少因高层管理人才外流造成的管理成本的浪费。

4.合理规划营销成本投入力度。

销售人员是零售型企业得以维持正常运营的“主旋律”，可以根据不同职位制订相应的、系统的人才培养规划，减少不当培训的成本浪费，进而达到通过控制营销人员薪酬来制定合理的营销成本计划的目的；还可以“轮岗制”让全体员工获得体验企业运作的机会，有助于了解员工所长以及不同岗位的适配度，发掘其潜能，不仅能够提高员工工作积极性、提升其工作效率，同时还能达到降低人工成本的目的。另一方面，新兴的零售企业应合理规划新门店选址位置，了解周边潜在客户的客流量及购物倾向，以便精准定位目标客户群，提高商品销售的连带率，即增加消费者在选购产品时对其他商品捎带购买的欲望，以提升店内的单位坪效。此外，零售企业还应当对效益高的门店进行转型升级并对其门店结构进行规整、关停经营收益低的门店以降低房租物业费、按需制定推广计划，减少不必要的推广和宣传费用的支出。

结语：

中国零售业经过近几十年的发展，已形成规模化、专业化的发展局势，发展前景良好。因此，充分利用供应链成本管理的思想，优化供应链流程，为零售业企业争取更大的利润空间至关重要。这不仅可以为当前行业内提供一定程度的参考，也可以对未来行业的发展产生一定的借鉴意义。