房地产企业成本管理中存在的问题及对策

王红雨

（开封市路达置业有限公司 河南开封 475000）

房地产企业成本管理是企业管理工作中的重点内容，对于企业的发展起到了非常重要的作用。但是，当前房地产企业管理工作还存在一些问题，严重影响房地产企业成本管理效果。有效地降低成本，提高项目盈利水平，是房地产企业长远发展的保障。房地产企业在发展过程中，注重内部管理及外部拓展的双向发展，确保房地产企业全面发展，对于房地产企业具有非常重要的意义。

一、房地产企业成本管理的概述

房地产企业的成本是指房地产企业在运营过程中发生的，可以用货币单位来衡量的，为了开发相关项目而发生的人力资源、财力资源和物力资源等多种经济资源的价值。房地产企业的成本管理要植入战略基因，结合战略目标对企业及关联企业的成本进行全面的了解、分析、研究，进而实施自己企业的成本预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列管理活动。具体分为三个阶段。

（一）房地产企业事前成本管理

房地产企业事前成本管理，主要是指房地产企业运用现代科学技术，结合企业发展因素，对项目的成本水平及其发展趋势所进行的预计、规划和控制，一般包括房地产企业成本预测、房地产企业成本决策和房地产企业成本计划等步骤。目前，结合房地产行业的实际情况，房地产企业应将控制管理重心前移，在规划设计阶段就开始考虑成本管控。先进、合理的规划设计可以提升项目品质，缩短开发周期，有效节约成本，用占比不多的规划设计费来降低金额巨大的工程造价。一般来说，房地产企业会在拿地之前做好详尽的前期调研报告和项目可行性研究，设计阶段要与营销、工程、成本多部门联合，通过招标选择最优设计方案。

（二）房地产企业事中成本管理

房地产企业事中成本管理，主要是指对房地产企业运营过程中，对全部资源消耗进行合理计量、记录、控制，并根据房地产行业的实际情况，对成本预算指标进行必要的修正，也就是成本管控等步骤。本阶段一定要全员、全过程、全方位参与成本管理，还要注重房地产企业掌握核心技术的员工学习与成长，统筹协调成本管理人员的工作，企业的成本管理才会具有科学合理性，才会推动成本管理工作的顺利完成，才能保证房地产企业可持续发展。

（三）房地产企业事后成本管理

房地产企业事后成本管理，是房地产企业对发生的成本费用进行明细核算，做出分析报告，进而加强绩效考核等，一般包括成本核算、分析、考评等环节。在这个阶段，房地产企业要充分利用平衡计分卡，从不同维度进行绩效评价，坚持责权利相结合的原则，采用奖罚分明的考核制度，调动单位全体员工的工作积极性，为最终战略目标而努力，推动房地产企业的发展。

二、房地产企业成本管理的重要性

（一）有助于提高房地产企业的管理水平

房地产企业成本管理主要是对勘察设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各阶段成本关键控制点进行把控。良好的成本管控要求房地产企业在上述各阶段不断完善相关管理制度，强化制度执行力度，使房地产企业对整个项目开发过程实施规范化的管理。同时，在实际成本管控过程中，房地产企业全体员工共同参与，各部门全过程协同合作，都有助于改善房地产企业的经营管理水平。

（二）有助于增强房地产企业的竞争实力

当前，房地产市场竞争激烈，行业利润率持续下降，成为众多房地产企业持续发展面临的主要难题之一。加强房地产企业的成本管理，严控各项成本费用，促使工程建设等成本显著低于竞争对手，有利于房地产企业取得成本优势，在行业竞争中抢占先机，让企业有更多的资源投入到新的发展领域，为房地产企业高质量发展夯实基础，全面增强企业的竞争实力。

（三）有助于提高项目经济效益

房地产开发项目普遍具有开发周期较长、涉及环节多、投资金额大，经营风险高等特点，其经济效益受宏观经济、行业政策、市场行情等多方因素的影响，存在较大的不确定性。房地产企业只有通过不断地降低成本，增加效益，才能有效降低投资风险，增强抗风险能力。成本管控水平的升级是房地产企业降本增效的重要手段。加强成本管控能使房地产企业取得价格优势，扩大销售定价空间，加速去库存，减少资金占用，能有效提升房地产项目的经济效益，改善房地产企业的整体盈利能力。

三、房地产企业成本管理中存在的问题

（一）前期调研不深入，盲目投资

获取土地是房地产企业开发的基础，购置土地属于一次性成本投入，时间跨期短但金额往往比较大。以什么样的价位获取哪个区位的土地，对整个项目经营目标的达成具有决定性的影响。因此，土地的获取在房地产项目成本管理中的地位非常重要。然而，近年在我国房价、地价持续看涨情况下，“拿到地就是赚到钱”是房地产行业的普遍共识，导致部分房地产企业在拿地时没有认真研究国家的宏观经济政策及地块周边规划，没有在开展周密的调研分析基础上就仓促拿地，甚至为拿地不惜出高价，加大了后期规划及成本控制的难度，严重影响项目成本管理的有效性。

（二）策划设计与效益脱节

策划设计是房地产项目实施开发的第一步，虽然设计费占工程造价的比例很低，但是对工程总体造价的影响却很大。好的策划设计不仅可以节约项目成本，缩短项目建设周期，而且可以建造出客户认可的产品，加快销售回款，提高企业知名度。目前，多数房地产企业设计能力不足。大部分房产策划设计工作都是由设计院来完成，但不少设计人员在房地产工程设计中“重技术、轻经济”的问题非常严重，如任意提高项目设计标准及安全系数，不考虑成本控制是否可行；不必要功能没有有效缩减，使房屋造价偏高；策划设计与市场脱轨，不能迎合消费者的需求，导致后期销售困难，加大企业的回款压力。

（三）成本管控相关内控制度不健全

当前，多数房地产企业都经历过行业高速发展阶段，由于以往房地产开发项目投资收益较高，大多实行的是粗放式管理。管理层往往只注重房地产商品的开发和销售，不重视房地产企业的成本管控工作，致使当前很多房地产企业成本管控相关内控制度不够完善，在事前、事中、事后各环节均缺乏有效的制度规范。部分房地产企业虽然建立了成本管控相关制度，但未严格执行，相关职能部门也未对制度的执行情况进行监督与检查，导致成本管控制度形同虚设，流于形式。

（四）合同管理不规范，招投标管控不严

项目建设过程中，不少房地产企业希望加快建设进度，尽快收回投资，对施工主体的资质及履约能力审查不充分，施工合同条款约定不明晰，付款方式及时间约定太随意，晚签甚至不签施工合同的现象时有发生，加大建设过程中的合同修改成本及履约成本。如果中标单位施工能力不足，不能按期履行施工合同，房地产开发企业和建设单位互相扯皮、推诿，严重影响项目质量和整体进度，会产生一系列的不良连锁反应：企业形象及信用大打折扣，银行贷款放缓或缩减，楼盘滞销甚至引发客户纠纷等，使项目最终决算成本大幅度超过初始预算。

（五）绩效考核及审计问责机制缺失

不少房地产企业未将成本管控工作纳入绩效考核，未建立成本管控奖惩机制，对于在成本管控工作中取得成效的部门或个人未给予奖励，对于成本失控的责任部门或个人也未予以相应处罚，结果导致相关部门对成本管控工作的重视程度不足，员工参与成本控制的积极性较低。同样，很多房地产企业也未建立完善的内部审计监督体系，缺乏有效的审计问责机制，实际也未对工程项目进行专项审计，部分房地产企业虽开展了相关审计业务，但对审计发现的各种违法违规行为并未严格追责问责，审计威慑力不足。审计监管的缺位使房地产企业成本管控制度在实施过程中缺乏必要的监督。

（六）缺乏专业的成本管理人才，管理技术落后

房地产企业成本管理涉及企业资金支付的方方面面，是一项复杂艰巨的工作，专业性要求强。但是目前，多数房地产企业成本管理仍停留在人工核算阶段，缺乏专业的成本管理人才，成本管理技术普遍落后。随着科学技术的发展，成本核算的复杂程度越来越高，过度依赖人工管理的问题日益凸显，一方面会增加企业的用工成本，降低成本管理效率；另一方面也不便于管理人员及时掌握企业成本现状，容易错过最佳的成本调控期。

四、完善房地产企业成本管理的对策

（一）深入开展前期调研，理性投资

科学、理性地选择投资项目，加大前期立项分析调研，是房地产企业成本管理的重中之重。企业在获取土地之前，要从财务和非财务两个维度对目标地块进行详尽的研究分析和调研。首先，要深入了解土地性质、政策导向，及土地周边的教育、医疗等基础配套情况和土地周边未来的整体规划，并结合企业的发展方向和目标要求，分析目标地块建设的可行性；其次，针对目标地块，对项目工程造价、收入、成本费用及利润等指标进行科学预测，并委托专业机构进行论证和研究，依据实际情况做出土地获取的可行性决策。

（二）策划设计时坚持技术、效益两手抓

鉴于策划设计的重要性，房地产企业可以通过市场公开招标的方式开展规划设计工作，在对相关设计单位的资质、成立年限、项目设计成功案例、获取奖项等详细了解基础上，选择资质好、口碑好、项目设计经验丰富的单位进行合作，在保证质量前提下，优化项目成本，制定出适合项目实际情况的、适应市场需求的最佳设计方案。聘请第三方公司对策划定位及图纸等进行审核优化，使整体策划方案更趋于合理，减少后期修改，有效降低成本。房地产企业要树立“先策后控”的成本管理理念，开展成本前置管理，在项目策划时统筹考虑项目成本、收入及市场需求预期。同时，房地产企业也可以考虑与设计单位结成利益共同体，由设计单位负责项目后续推广销售，使其在设计制作阶段即充分考虑客户需求，便于项目快速回笼资金，节约企业成本。

（三）建立健全成本管控内控制度

健全有效的成本管控制度应保障房地产企业经营活动合法合规，财务信息真实可靠，并能有效防范舞弊行为。房地产企业应结合实际情况，建立健全以下制度。

一是招标、采购及供应商管理制度。房地产企业应当根据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》及各级政府相关规定，建立招标管理相关制度规范，明确招标工作的管理组织机构与职责、招标范围、招标方式、招标工作程序、招标文件管理、招标考核等内容；建立商品房项目采购管理相关制度，加强房地产企业商品房项目服务采购管理工作，规范商品房项目服务采购方式，明确采购验收流程及采购付款流程等内容，切实防范舞弊风险；建立供应商管理信息系统和供应商黑名单管理制度，进一步规范房地产公司供应商的管理工作，加强对供应商基本信息、区域变更、履约评价等信息的分析，在保障公开、公正、平等基础上以竞争的方式选择合作方。

二是房地产开发项目各个阶段的成本管控制度，包括工程项目设计管理规定、工程成本管理规定、工程合同管理规定等，对施工图管理、设计变更、现场签证、工程物资采购、工程合同管理、工程项目监理、工程价款结算等行为进行规范。

三是工程项目成本后评估管理制度。后评估管理应重点将结算成本与目标成本进行全面比对，对差异成本进行全面总结。制度实施后，房地产企业应及时进行宣讲和培训，日常应加强对制度执行情况的监督和检查，确保制度得到有效执行。

（四）规范合同管理，强化招标控制

合同管理贯穿于房地产项目开发全过程，从项目立项、招标、策划直至竣工决算及销售，每一个环节都涉及合同的洽谈和合同条款的拟定及签订。房地产企业要重视合同管理，本着以合同定成本、以合同管项目的原则，从制度角度规范各个节点的经济活动。要采用公开招标的形式选择施工主体及其他合同履约方，招标前对相关投标单位进行详细考察，设立必要的投标门槛，初步排除一些不达标的企业，尽量选择资质硬、实力雄厚、信誉好的企业合作并签订合同。要与履约方签订限定总价的合同，若要签订浮动总价合同，应详细约定浮动条件及标准，使合同总价控制在一定范围。合同要明确约定项目工期、结算方式、质量要求、工程量核算方法、工程量清单、违约责任等，避免出现漏项导致变更合同，增加企业后期的结算成本。要规范合同台账的管理，在合同台账中明确记载合同签订时间、履约方、总金额、合同付款节点及对应金额、已支付金额等基本内容，随时掌握合同实际执行情况，杜绝超额付款，避免企业自身履约风险，也可以督导合同执行方工作，推进合同履行，避免可能的违约。

（五）建立绩效考核体系及审计问责机制

房地产企业应建立成本管控绩效考核体系及审计问责机制，激励房地产企业各部门增强成本管控意识，约束成本管理中的违法违规行为。首先，在绩效考核方面，建议将成本管控工作纳入绩效考核，结合企业实际经营情况，采用定性与定量相结合的方法，设定成本管控绩效考核指标，对相关部门的管理人员和员工进行严格考核，相关责任落实到具体部门和个人，并将考核结果与奖金挂钩。对于考核中不能胜任岗位要求的员工，特别是重要的成本管理岗位，企业应当及时暂停其工作，安排再培训或调整工作岗位。通过建立科学的成本管控奖惩机制，充分调动相关部门管理人员和员工参与成本管控工作的积极性。其次，在内部审计方面，房地产企业应建立健全内部审计监督体系，在保证内部审计独立性的前提下，定期或不定期对工程项目开展专项审计工作，重点关注招投标、工程变更、工程物资采购、工程合同管理、工程价款结算、工程资金支付等舞弊多发的高风险领域，对相关环节的制度建设和制度执行情况进行全面检查，对审计过程中发现的各种违法违规行为严处罚、严问责，建立健全房地产企业的审计追责问责机制。

（六）重视成本管理专业人才培养

房地产企业要优化薪酬体系，培养吸纳专业的成本管理人才，建立一支能够适应现代化成本管理需求的人才团队。引进切合企业实际情况的成本管理信息化技术，能提高企业成本管理的效率，减少人工核算误差的发生，便于管理人员实时掌握企业成本执行情况，及时发现偏差并核实偏差原因，使成本可控。