基于内控体系下的公立医院预算管理探索

曹 婷

公立医院财务内控与预算管理之间是一种相辅而行、互相促进的关系。一方面，内控制度可以在一定程度上约束经济运营活动，有助于预算管理的落地实施，提升预算管理的刚性；另一方面，预算管理可以对医院的财务活动进行全过程、动态化的监督，进而提升内控效果。本文以三甲肿瘤专科医院为例，通过构建组织框架、梳理业务流程、寻找内控风险点的方法，构建了我院内控体系下的预算管理方法。

一、确定预算管理组织框架及职责

SZ医院建立了由预算管理委员会、预算责任部门、预算管理部门和院党委会组成的预算管理组织框架。具体分工如下：

1.预算管理委员会：负责审查医院年度预算编制方案，总会计师任预算管理委员会主任，各预算责任部门负责人任委员。

2.预算责任部门：负责完成本部门预算的编制和上报工作。

3.预算管理部门：财务部为医院预的算管理部门，负责向预算责任部门传达本年预算目标，指导各科室和预算责任部门编制预算方案；以医院年度发展目标为准绳，平衡各预算责任部门的预算方案；汇总编制医院的年度预算方案，报送预算管理委员会审查；根据预算管理委员会审查意见，适当调整预算方案，报党委会形成医院年度预算方案。

4.党委会：最终审议通过医院年度预算方案。

二、梳理预算管理业务范围及流程

1.预算管理业务范围

医院的预算管理业务主要包含了三个方面，分别是预算的编制与审批下达的流程和控制；预算执行、调整的流程和控制；预算报表的编制、审批和上报以及绩效评价的流程和控制。

2.预算管理流程

（1）确定预算管理中不相容岗位

梳理预算管理流程首先要明确不相容岗位（表1），防止在预算的编制和执行过程中发生错误或舞弊现象。

（2）预算的编制与审批流程

按照内控制度的要求，预算编制需做的及时、完整、细化、准确。SZ医院的预算编制与审批在每年的1——2月份进行，首先由财务部传达医院年度预算目标，各预算责任部门在医院年度目标指导下完成部门预算的编制和上报工作。再经过“两上两下”预算调整，汇总编制医院的年度预算方案，报送预算管理委员会审查。预算管理委员会审查通过后报院党委会，形成医院年度预算方案终稿。（图1）

表1不相容岗位职责表

图1预算的编制与审批流程

（3）预算的执行与调整

①预算执行

SZ医院按照内部控制的要求，严格落实预算刚性，年度预算一经批复，不得随意调整。每季度向预算责任部门通报预算执行情况，重点关注预算执行率过高和过低的部门，询问预算执行异常原因，帮助科室正确开展业务。

②预算调整

在政府出台相关政策、出现不可抗力、以及存在其他对预算执行产生重大影响的事项时，医院可以按规定程序进行预算调整。

SZ医院的预算调整有严格的审批流程。首先各预算责任部门对例外开支的预算提出变更申请、财务部负责对国家政策变化或制定预算的依据改变的预算提出变更申请。10万元以下的调整事项经由预算管理委员会讨论决定，10万元以上的调整事项经由院党委会讨论决定。（图2）

图2预算调整流程

（4）决算管理与绩效评价

运用内部控制提升绩效管理，以绩效评价为导向，能有效促进医院预算管理工作，正确配置资源、优化财务结构、提高资金使用率。SZ医院按照上级财政主管部门的要求每年组织开展年度决算工作,由财务部负责拟定财务决算编制方案，经预算管理委员会批准后，再行编制预算执行报告。院党委会负责最终审批财务决算报告。（图3）

图3决算管理流程

三、预算管理内控风险点

在梳理预算流程时，回顾以往年度的预算执行情况，我们发现原有预算执行过程中存在着内控风险点，具体表现在六个方面，现针对这六个风险点进行描述，提出控制目标和详细的控制方法（表2）。

表2内控风险点

四、结论

综上所述，公立医院应加强内部控制管理，将内控建设与预算管理工作相结合，严格事前审批，坚持事中控制，落实事后管理，把控风险导向。助力公立提高综合管理水平，强化行公共服务职能。