微调学校组织架构，提升学校管理活力

■ 河北师范大学 江雪梅

组织架构与学校组织架构

组织架构是指一个组织整体的结构，是组织的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。常见的组织架构形式包括直线式、矩阵式等。学校组织架构是为了实现学校发展目标而对全校师生员工进行的分工与协作的安排，受学校环境、发展战略、发展周期、规模以及师生员工的素质等因素的影响。笔者认为学校的组织架构只要在一定时期内能实现学校发展目标，增强学校的核心竞争力，提高学校的教学效率与教学效益，就是合适的管理模式。

在组织发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织架构也要进行相应的变革，以适应组织的发展。在初创阶段，组织需要快速作出反应来保证生存，组织架构就相对简单，围绕主要职能来设置部门。当组织度过了生存初期而发展壮大之后，如果仍然粗略地设置组织架构，就会造成重要职能缺失或过于薄弱，那么组织就会缺乏相应的能力，组织的发展则会受到严重的影响。

直线式—层级制架构是目前通用的中小学校组织形式

就目前来看，我国中小学校大都是为适应专业发展特点而建构了耦合型的层级管理架构，这种管理架构是从直线型组织形式进化而来的。直线式—层级制是出现最早也是最简单的一种组织形式，组织内部各级单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属部门的一切问题负责。这种组织架构扁平化程度比较高，管理跨度大，相对来说，减少了管理的层级，其优点主要是信息沟通与交流顺畅，指令与执行的中间环节短，工作效率高。

现实中，直线式—层级制组织架构是与一定阶段下师生群体状况相适应的。比如，某特教学校自成立至2017年，听障学生占据了在校生的半数以上。直线式—层级制组织架构尤其与5个教研组的专业范围相适应，其中有3个教研组（语文教研组、数学教研组和美术教研组）是针对听障学生的特点而组建的。从根本上说，直线式—层级制组织架构在2017年之前是符合该特教学校“以生为本”的理念。

直线式—层级制组织架构虽然具有恰当性、直接性、沟通性强等管理优势，但因为学生在身体状况及发育等方面存在着显著的差异，这样的组织管理模式运用的结果是中层管理者与教师的工作内容复杂，易于产生管理上专业化程度不强、细节化程度不高、效果不理想的消极结果。

微调学校组织架构，变“管理”为“服务”

伴随着社会发展对于高学历人才的需求和高中教育普及程度的提高，一些学校（尤其是高级中学）形成了一些规模大、师生人数多的大型学校。为了便于管理，这些学校便将年级组进行拆分，拆分成两个级部或者三个级部，这种拆分可以算是组织扁平化管理的一个举措。不过归根结底，依然属于直线式—层级制。

在这样的大型学校中，虽然管理层级没有增加，但是组织架构最低一层更加趋于扁平，管理跨度加大，这就增加了教务处、政教处等处室在布置任务时的难度，更增加了学校政策执行的监督与评价的难度。尤其当管理跨度增大到一定程度时，管理人员的心态往往也会发生改变，做事时更多考虑自身做事的便宜性。此时，变革学校组织架构便成为激发教职员工发展主动性、激发学校办学活力的方法之一了。

还是以某特教学校为例。2015年至2019年在校生总数显著增加，尤其是智障生数增量显著。显然，直线式—层级制管理架构已经不能适应新时期学校发展的需要。基于此，学校需要变革组织架构，变直线式—层级制组织架构为层级—职能制组织架构。

层级—职能制是在直线式组织架构和职能制组织架构的基础上，吸取这两种形式的优点而建立起来的。层级—职能制的组织结构形式把学校管理机构和教职员工分为两类：一类是直线式—层级制的领导机构和人员，按照命令统一原则对学校中的各层级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按照专业化原则，从事学校中的各项职能管理工作。直线式—层级制领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导和服务。这样的管理模式既保证了学校管理体系的集中统一，又可以在各级负责人的领导下，充分发挥各专业管理部门的作用。由于管理跨度相对较少，减少了工作内容的复杂性，利于管理的专业化发展。

在直线式—职能制组织架构中，学校中各职能部门之间的协作和配合相对较差，各职能部门的许多工作要直接向上级领导请示之后才能处理，一方面容易加重上层领导的工作负担，另一方面也使得办事效率不高。为了克服这些缺点，学校可以建立联席会议制度，以协调各方面的工作，发挥沟通作用，帮助校长出谋划策。

“微调”的核心是理念的变革

为了更有效地进行学校组织的流程运转、实现学校组织的战略目标，对学校各部门重新进行归置，调整组织整体结构，便呈现出学校组织架构的变革。这一过程是学校内部各部门职责之间的一个调整，可以称之为“微调”。但是，实践中，学校组织架构的变革并不是简单易行的，因为组织架构变革中最根本的变革就是教职工理念的变革，尤其是管理部门及管理人员的理念变革，即变“管理”为“服务”。

变“管理”为“服务”，就是要求学校管理人员消除“管人”“管事”的权力意识，发展“服务师生”的服务意识，学校中一切工作、一切活动的设计与实施都从教师与学生的需求出发，围绕着教师与学生的教与学而进行，监督与评价也秉持着促进学生发展、促进教师发展的理念而进行，最大限度地激活教师与学生的教与学的积极性与主动性，实现教师自主地教、学生自主地学，最终达成“学生发展、教师发展、学校发展”的教育目标。

褚宏启教授说，活力就是生命力，对于学校来说，活力包括校长的活力、管理者的活力、教师的活力与学生的活力，而在学校内部，管理者、教师、学生的活力，需要得到整体性的释放与解放。在笔者看来，为了获得这种学校管理者、教师与学生活力的整体性的释放与解放，学校组织架构的整体变革未尝不是一个好的尝试。