管理人员岗位胜任能力评价的研究和实践

黄禹

[摘 要]在国有企业改革、电力体制改革的大环境下，各级管理人员是支持企业改革发展的中流砥柱，发挥着战略性和决定性的作用。建设以能力素质测评为基础的管理人员岗位胜任能力体系，有利于把握管理人员队伍整体现状，有利于对管理人员实施具有针对性、实效性的培养、选拔和激励，有利于输出高质量绩效成果。文章从电力企业工作实际出发，积极探索、研究电力企业管理人员岗位胜任能力体系建设的新思路、新方法，总结、提炼在构建胜任能力模型、实施能力素质测评以及盘点胜任素质现状等关键环节的实践要点和经验，旨在为加强管理人员队伍建设、促进管理人员能力提升提供有益借鉴。

[关键词]电力企业;管理人员;岗位胜任能力;实证研究

中图分类号：C931.3           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2021）22-0058-03

随着我国步入建设社会主义现代化强国的发展阶段，国有企业改革、电力体制改革和供给侧结构性改革因时而动、因势而进。随着改革的深入，人力资源成为企业竞争的重要资源，习近平总书记在推动党和国家事业实现新发展的系列重要讲话中强调“人才是事业发展最宝贵的财富”，反映了中央对人才队伍建设的高度重视[1]。

根据新形势、新任务，电力企业高度重视人才队伍建设，积极开展以促进适岗胜任和能力开发为目标的人才评价工作。但调查结果显示，素质能力评价工作的重心目前仍然以专业技术类和技能类人员为主，在管理类人员的胜任能力评价方面仍然缺乏成熟的可借鉴经验[2]。文章在创新开展电力企业管理人员岗位胜任能力评价工作的基础上，通过案例进行实证研究，形成具有借鉴意义的可推广经验。

一、理论综述

（一）能力素质模型综述

管理人员胜任能力的评价工作，离不开对能力素质模型的理解和应用。能力素质模型被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和通常包括三类能力：通用能力、可转移能力、独特能力。能力素质模型最早是在1973年由美国著名心理学家麦可利兰博士（David C. McClelland）在《美国心理学家》杂志上率先提出，在人力资源管理领域有着广泛应用。能力素质模型方法是从组织战略和企业发展需要出发，以培养企业核心竞争力，提高经营业绩为目标的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。麦可利兰博士的研究强调，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，有些可被定义为能力素质的特质，例如“成就动机”“人际理解”“团队领导”“影响能力”等，才是区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的关键个人特征。该研究结论显示，能力素质影响员工个人行动方式以及工作产出，行动方式影响绩效输出结果。能力素质的内容包含可用传统智力测验进行评价的知识、技能等显性要素，也包括态度、动机、组织能力、人际能力等需要用其他测评方法进行评价的隐形要素[3]。

基于对能力素质的层次划分，麦可利兰博士提出了著名的胜任能力模型——冰山模型，将员工的胜任力比喻为冰山，知识和技能归类为海平面以上的浅层部分，而自我概念、特质、动机属于隐藏在海平面以下的深层部分。潜藏于水面之下的能力素质自然是相对难以被判断和识别的，但有研究表明，区分优秀人员与一般人员的往往是深层次部分[4]。基于麦可利兰博士的理论，一般把区分度低的知识与技能部分，称为基准性素质，代表完成或从事某项工作应该具备的基本素质;把区分度高的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。实践中也可从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质和专业能力素质，核心能力素质是对于组织中全体员工而言基础且重要的要求，专业能力素质是根据员工部门、岗位等差异因素而应具有的综合素质。核心能力素质或专业能力素质的表现形式既可能是通用的，也可能是有差别的[5-6]。

（二）基于能力素质模型的管理人员岗位胜任能力评价关键点

1.坚持企业战略导向。管理人员素质能力要求能客观反映电力企业的文化理念和价值观，促使模型中的能力定义和行为描述体现电力企业差异化特点。

2.基准性素质和鉴别性素质相结合。以基准性素质为履职基础，做合格性評价，以鉴别性素质为履职潜能，做区分性评价。具体对管理人员而言，越是高层管理人员，例如处于决策层面的班子成员，越是需要侧重鉴别性素质的挖掘，实现评价的目标不仅在于反映现在，也能指导将来。

3.被评价的素质能力应当是可衡量、可观察和可培养的。确定被测评的能力素质要素后，需要匹配地引入不同的测评手段和测评工具，确保所有被测评的能力素质能转化为量化数据，最大限度地保证测评信度和效度。

4.通过关注“具体行为表现”挖掘“关键能力要素”。关键能力要素的确定，须避免简单的概念想象，应当通过对电力企业在职管理人员的具体行为表现和业绩成果进行分析获得。因此，在胜任能力模型构建阶段，行为事件访谈法、问卷调查法、专家意见法等技术的应用效果直接影响整个岗位胜任能力评价工作的最终成果。在测评环节，同样需要关注被测评者的具体行为表现，引入基于情景模拟的评价中心技术，能有效观察被测评者在特定环境系统中的行为表现，具有积极的实践意义。

5.关注不同岗位族群对能力要素的差异。一般情况下，管理类岗位可分为决策管理序列和专业管理序列。实际上，同属决策管理序列或同属专业管理序列也因所从事的专业领域不同而能力要素有所不同，需要分类建模。

6.实行“卷入式”管理提高能力模型和评价体系的认同度。通过倡议全员参与的“卷入式”管理，以及扩大数据收集覆盖范围等措施，提高定型的能力模型和评价体系在电力企业管理人员中的认同度，着力减轻在实施测评环节的推进压力。

二、胜任力模型构建

（一）基于岗位说明书开展岗位梳理

因为不同岗位族群、不同岗位序列的胜任力在专业能力素质（Specific_Competency）上有差异，需要分专业建模，岗位梳理正是为了解决建立多少个专业模型的问题。岗位梳理的主要依据是岗位说明书，结合电力企业实际，笔者认为管理类岗位须进一步细分归集。

1.决策管理序列岗位，属于企业的领导班子成员，要求全面的素质能力，测评侧重点在冰山平面以下的隐性能力，因此，可直接按照职务进行划分。以一般供电企业为例，可建立党委书记、总经理、副总经理、纪委书记、工会主席五个专业模型。

2.部门专业管理序列岗位，属于企业的中层管理人员，主管不同专业领域事务，测评中显性能力和隐性能力并重，既要完成专业任务，也要带好队伍，因此，该类别岗位应根据具体岗位所涉及的专业领域，例如行政、生产、人事等，可分别建立办公室经理、安监部经理、人力资源部经理等专业模型。

3.车间（或供电所等）专业管理序列岗位，是一线基层管理人员，实践中更强调政策的执行力和指标任务的落实能力，显性能力起关键作用，同时也需要具备一定程度的隐性能力。由于显性能力多属于可覆盖全员的通用能力，因此，该类别岗位可以直接建立车间（或供电所等）一个专业模型，不做细分。

（二）编制胜任能力词典

编制胜任能力词典是胜任力研究常用的方法之一。能力词典是预先研究、提炼的胜任能力特征的归类集合，是行为事件访谈的基础。能力词典主要有三个来源。

1.现成的资料提取

通过外部咨询公司获得电力行业内部典型胜任力词典，结合电力企业已有的技术、技能类岗位胜任力模型（如上文所述部分核心能力要素是相同的），从中提取能应用于具体某家电力企业管理人员的相关能力素质作为本次能力词典编制的基础材料。

2.企业战略文化解读

理论分析阶段，能力素质模型启示我们要坚持企业战略导向，这可体现在编制能力词典的过程当中。通过对电力企业发展战略、价值观体系以及相关文件的深入分析解读，自上而下地提取电力企业对管理人员胜任能力要求。具体可参考表1。

3.岗位说明书分析

岗位说明书是对工作进行描述的书面文件，其中关于岗位职责和任职要求等内容是提炼胜任能力要素的重要依据。可参考表2。

在综合三个能力要素来源的基础上，对相近的能力要素进行合并、归类，明确各项胜任能力的定义，最终编制完成可用于关键事件访谈以及后期测评实践的胜任能力词典。

（三）行为事件访谈

能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），同时可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。在笔者参加的工作实践中，主要采用了“行为事件访谈+问卷调查”的方式，访谈对象是需要参与后期评价的电力企业管理人员，以及该电力企业上级单位同一线条的上级管理人员，目的是验证提取的关键行为要素。

通过行为事件访谈，项目组获取了在岗人员的关键事件案例，包括事件发生的背景、任务、在岗人员采取的措施和行为结果等具体内容。在对这些内容进行整理的基础上，依据能力词典进行行为能力提取。在实施行为事件访谈中，笔者认为部分关键工作要点如下。

1.访谈对象应覆盖所有建模专业，结合在岗人员过往的业绩表现，抽取具有良好绩效输出的代表性管理人员进行访谈。

2.访谈前合理设计访谈提纲，应用STAR模型（Situation情境，Task任务，Action行为，Result结果）对访谈对象进行访谈，提高收集胜任力相关素材的针对性和实效性。

3.合理控制提取指标的数量，通过对行为事件访谈资料进行编码、分析和统计，提取最核心指标和最关键行为，原则上提取被访谈者提及次数最多的或调查问卷评分最高的50%～80%能力指标，总数量控制在10～15个为佳。

4.提取能力指标的同时提取关键行为特质，得出能力指标可量化的行为特点，作为能力指标的测评标准依据。例如沟通协调能力，关键行为特质可包括换位思考特质、主动出击特质、大局思维特质等。

在具体实践中，经过对问卷和访谈选取要素进行整合，笔者发现在问卷和访谈结果中均出现的要素有10个，分别为：沟通协调能力、责任心、全局意识、计划执行能力、计划统筹能力、政策把握能力、风险控制能力、学习发展能力、决策能力、识人用人和风险控制能力。该10项能力要素属于管理人员具有区分度的鉴别性素质，应纳入模型当中作为电力企业管理人员重点测评要素（特别是针对高层管理人员的测评）。

（四）構建胜任能力模型

胜任力冰山模型是本次管理人员岗位胜任能力评价的理论基础，管理人员的能力模型构建也是基于冰山模型理论开展的，同时也结合电力企业的实际，进行了部分创新调整。如图1所示。

在整合模型维度的基础上，结合电力企业大力推行的“以业绩为导向”的企业文化理念，在能力维度中加入了“工作业绩”维度，旨在检验管理人员在实际工作中做出的成绩。最终，笔者参与的项目中，管理人员胜任能力模型定稿如图2所示。

在确立能力模型总体框架后，须进一步将调研和访谈提取的能力素质指标分专业、分维度嵌入模型，形成具体的可用于下一阶段评价工作的专业能力模型。确定各专业模型后，应组织开展模型验证，具体可采用专家研讨法，组织本单位或外单位各类管理人员中职务级别较高或工龄较长的资深员工，以专家座谈会的形式，对初步形成的能力模型进行研讨和完善，围绕能力模型核心指标的内容，从模型维度、能力指标等设计研讨材料展开研讨，过程中注意研讨记录和收集研讨结果表单，以作为模型修正的依据。

三、评价体系设计

（一）测评方法选择

根据胜任力模型不同模块的特点，选择对应的测评方式。个性匹配与工作态度可设计对应的评分表，由直线经理进行打分评价。任职条件和工作业绩维度可直接引用管理人员的相关档案资料。素质能力部分考虑到管理人员实际工作的复杂性以及测评要素的多样性，引入评价中心技术对其进行评价。

评价中心技术是目前具有较高精确度和价值性的一种评价程序，应用评价中心技术获得的评价分数能够较好地预测被评价者的未来绩效。评价中心技术是一种综合性的人员测评方法，是在情景模拟和角色扮演测评方法的基础上发展起来的，其主要特点就是情景模拟性。评价中心技术包括公文筐测试、无领导小组讨论、半结构化面试、案例分析、管理游戏、角色扮演、演讲、事实判断、模拟面谈等内容，不同的测评方法适用于测评不同的能力要素，在选取过程中需根据具体测评的内容进行选择，具体可参考表3.

根据电力企业的具体情况，结合胜任能力模型所测指标特征和评价中心技术的适用范围，笔者在项目中拟定了如下能力素质要素的测评方式。

1.通用能力方面，半结构化面试和公文筐更加适用于考评管理人员的通用能力要素，同时，由于通用能力也包含一些基础知识，如企业价值观、政治理论和电力行业基础等需要记忆的部分，因此，建议结合传统的笔试方式，对管理人员的知识储备进行测评。

2.专业能力方面，不同岗位测评内容可能存在较大差异，前期需组织相关专业专家修编试题，在测评方法上，可选取笔试和案例分析两种方法，笔试主要测评应聘者专业知识储备，工作案例分析可通过真实工作样本测验来对管理人员的专业能力进行评判。

3.潜在能力方面，目的更倾向于发现管理人员深层次能力和预判未来绩效表现，建议选取公文筐结合半结构化面试的方式进行测评。

在实践过程中，笔者征求各级管理人员意见，认为本次评价工作不仅需要考虑测评的科学性，也应当对可操作性、便利性以及评价成本加以考虑，最终舍弃了部分测评手段，采取更加简洁的测评组合方式，明确为以笔试测评通用能力，以笔试结合案例分析测评专业能力，以公文筐结合半结构化面试测评潜在能力。具体测评方式组合见表4。

（二）评价标准设计

对于能力素质维度，涉及笔试、案例分析、公文筐和半结构化面试等测评方式，依据现行成熟的测评流程可以得到具体测评分数，但对于“直接引用数据”和“直线经理评价”的两种测评方式，则需要进一步设计结果标准实现评价结果量化处理。经研讨，最终选择采用简单、实用的“等级评定量表”结合“评星”的打分方式，实现考评结果量化。常见的等级评定量表有三等级、五等级和七等级，等级越多区分度越细，结合测评目标，笔者参加的项目最终采用了“五级评定量表”作为打分标的设计标准，并通过访谈、调研阶段收集的“关键行为特质”，具体设计了可用于“直接引用数据”和“直线经理评价”的打分表（五级评定量表），具体可参考表5。

（三）修編题库

在确定测评方法和建立评价标准后，可依据胜任能力模型组织开展题库修编工作，特别是对于公文筐和结构化面试题库，应注重在实际工作中收集素材。题目所模拟情景（评价中心技术的特点就是在情况模拟中观察具体行为）越贴近岗位实际越容易能发掘参评者的潜在能力，也更容易被参评者所接受，为岗位胜任能力评价实施奠定基础。

电力企业在实践中注重区分题库的适用范围，在案例分析、公文筐和半结构化面试的题库编制中，分别建立了决策管理类题库、专业管理类题库，取得良好的实践效果。

四、实践和研究情况总结

一是部分子公司管理人员可能存在年龄、学历、素质和能力等队伍结构问题，未来可考虑通过管理人员交流任职或优秀人才定向输送等措施实现队伍结构改善。

二是决策管理层人员对于当前工作的岗位识别及企业文化的认可程度较高，具有较理想的业绩潜力，建议未来可通过建立企业内部文化分享及成长机制，将决策管理层人员对职责工作及企业文化的理解强化覆盖，营造良好的工作氛围，促进企业内部整体效能的提升。

三是反映了专业管理层中的基层管理人员在专业知识和潜在能力方面显著偏低，反映该层级的员工客观存在能力素质短板，建议未来可通过学历培训、持证激励、能力习得等方式，对基层管理人员实施潜能提升工程。

五、结语

人才是企业第一资源，管理人才更是企业的中流砥柱，通过科学的岗位胜任能力评价体系，发现管理人才队伍短板和问题，并提出相应的解决措施。这是人力资源管理的重要课题，值得我们持续学习和研究。

参考文献：

[1] Mcclelland D C. Testing for competence rather than for “intelligence”[J]. Am Psychol， 1973， 28（1）：1-14.

[2] Sandberg J. Understanding Human Competence at Zork： An Interpretative Approach[J]. Academy of Management Journal， 2000， 43（1）：9-25.

[3] 叶明.基于胜任力模型的创新型人才培养研究——以医学院院长为案例[J].科学管理研究，2015，33（01）：92-95.

[4] 范晔，朱静.银行个人业务客户经理胜任力模型构建——基于浦发银行合肥分行的实证研究[J].经营与管理，2017（05）：53-56.

[5] 王博，田效勋，邵燕萍，等.评价中心结构效度的多元概化理论分析研究[J].心理学探新，2010，30（05）：66-71+83.

[6] 姚若松，龚雅婧，苗群鹰.评价中心公文筐测验结构效度的实证研究[J].湖南科技大学学报（社会科学版），2011，14（03）：71-74.