城商行差异化存款定价应对策略研究

□王 阁

（唐山市开平区金融工作办公室 河北 唐山 063000）

城商行是我国金融体系的重要组成部分，立足于服务地方经济和社区居民等理念，有效弥补了我国金融服务的不足，推动了地方经济发展。然而，在利率市场化的发展、互联网金融的竞争、民营银行准入的放宽、银行业之间的竞争中，城商行受到的冲击最大。城商行成立时间短、抗风险能力弱，与国有银行、股份制银行相比，品牌影响力、资金实力、人力资源等方面均处于劣势，如何选择存款价格策略，保证存款稳定增长和成本可控，对以存贷利差为主要利润来源的城商行来说至关重要。

1 城商行竞争优势和劣势分析

1.1 竞争优势

1.1.1 管理机制灵活

大部分城商行采用总分支的组织架构，有些规模较小的地市级城商行甚至直接采用总支行的组织架构，与国有大型商业银行（以下简称国有银行）和全国股份制商业银行（以下简称股份制银行）相比，这种组织模式纵向管理层次少、决策周期短、工作效率高、面对瞬息万变的市场能够迅速作出反应并快速落实。同时，城商行具有灵活的协商机制，能够根据不同的市场、客户制定不同的政策，满足客户的个性化需求。商业银行组织架构见表1。

1.1.2 创新驱动力足

与国有银行和股份制银行相比，城商行的品牌影响力、资金实力、人才吸引力不足，面对复杂严峻的竞争形势，应在竞争中获得一席之地，打破现有的产品、价格及运营体系。以唐山银行为例，该行推出了“幸福1+1”“千禧”“月光宝盒”等数十种存款产品，产品品种远多于国有及股份制银行，体现了城商行的创新意愿和能力[1]。

1.1.3 区域经营优势明显

除北京银行、上海银行等少数几家规模比较大的城商行外，大部分城商行的市场定位是立足地方、服务地方经济发展。城商行大多具有当地政府背景，得到了地方政府的大力支持，在所在区域的经营优势明显，无论是渠道资源、客户资源，还是对当地市场的了解，其优势都大于股份制银行。

1.2 竞争劣势

1.2.1 品牌影响力弱

品牌影响力并非一朝一夕形成的，既要有强大的综合实力，又要有持续高质量的经营。我国城商行成立的时间普遍比较短，综合实力不强，股东背景不强，与国有银行、股份制银行相比，城商行品牌影响力不足，制约了客户对存款银行的选择。

1.2.2 资金实力不足

与国有银行数千亿的注册资金相比，很多城商行的注册资金只有几十亿，多则上百亿，与国有银行相差几十倍甚至上百倍。资金实力不足，城商行抗风险能力较弱，难以给客户提供更大的保障；业务扩张受限，难以像国有银行一样组建综合的金融服务集团。

1.2.3 人才吸引力差

我国一、二线城市就业机会多、薪酬高，应届毕业生更倾向于留在大城市，而大部分城商行总部所在的城市为普通地级市，缺乏吸引力，即便薪酬在当地有一定竞争力，但与一线城市的差距仍然比较大。城商行的平台缺乏竞争力，发展空间小，人们在城商行的工作履历对以后职业发展的帮助有限[2-3]。

2 城商行差异化存款定价策略分析

2.1 城商行差异化存款定价策略的主要表现

中小城商行普遍实施差异化存款定价策略，主要表现在以下3 个方面。一是城商行存款利率有别于国有和股份制银行，其整存整取产品利率上浮程度高于国有和股份制银行，且城商行重点推出了高收益的结构性存款产品吸引客户。二是城商行存款利率因客户存款金额的不同而不同，城商行根据不同的客户实施不同的利率，客户存款金额越高，存款利率越高，以吸引高净值人群。三是存款利率因经营区域不同而不同，城商行根据当地的市场情况和同业价格等因素综合考虑后确定存款利率[4-5]。

2.2 城商行差异化存款定价策略选择动因

迈克尔·波特的竞争理论为城商行发展战略提供了一种理性选择，即准确定位、错位竞争、彰显特色、实现差异化生存。城商行的差异化存款定价策略践行了迈克尔·波特的竞争理论，银行业同质化竞争现象严重，城商行的品牌影响力、资金实力、人力资本等不如国有和股份制银行，在竞争中处于劣势。要想在竞争中谋得一席之地，只能采取差异化价格策略，以价换量，吸引价格敏感型客户。

3 城商行差异化存款定价策略

提高存款价格会增加城商行的成本，影响银行收益，加剧市场竞争，因此城商行在实施差异化存款定价策略的同时，应实施精细化管理，加强对成本收益的控制，提升员工为存款客户配置其他金融资产的能力，加大对农村金融和小微金融的投入力度[6]。

3.1 加强对成本收益的控制

城商行以价换量的差异化价格策略取得了良好效果，增加了存款，但提高了城商行的经营成本，影响了城商行利润率。城商行应增强定价能力，综合考虑市场环境、经营成本、预期收益、风险等因素，合理确定存款价格；实施精细化管理，在保持存款价格优势的基础上，适当降低存款成本，对成本收益进行严格控制，在销量与效益之间寻找最佳平衡点；建立贷款价格和存款价格之间的良性互动，将贷款收益作为存款价格形成的重要因素，防范因存款价格过高而导致的贷款业务风险[7-8]。

3.2 提升员工的资产配置能力

美国营销协会曾对银行客户黏性和忠诚度进行了研究，结果表明，银行为客户提供的服务越多，客户的忠诚度越高。如果银行为客户提供4 种或以上的产品和服务，则银行留住客户的概率接近或达到100%。为存款客户适当配置理财、基金、保险等金融产品，不仅可以增加客户黏性，还可以降低存款成本，提升中间业务收入占比。提升员工的资产配置能力，加强对一线营销人员的业务能力培训，提升员工为客户配置资产的能力；制订考核办法，通过考核存款客户金融产品配置比，引导营销人员主动为存款客户配置其他金融产品。

3.3 加强风险管理

经济增速放缓、利率市场化的推进、互联网金融的冲击，使城商行的经营面临巨大不确定性。城商行的高存款成本经营模式是一把双刃剑，虽然能增加存款，但带来了一些经营风险。成本升高会影响城商行的利润，迫使城商行把贷款投向高风险项目，以获得高收益，进而给城商行带来信用风险。面对复杂的风险管理局面，城商行应切实转变传统的风险管理思维和模式，应用现代化的风险管理技术和方法，增强主动管理风险的能力，改变以人工为主的风险管理模式，逐步实现风险管理的科学化、数量化、精细化。

3.4 布局农村金融

改革开放以来，农村经济得到了长足发展，农村市场潜力巨大，但现有的金融机构普遍在农村布局不足，难以满足广大农村的金融需求。城商行应以此为契机，布局农村市场，整合行业资源，增加县域机构数量，以合作的形式入股村镇银行，积极开通农村助农取款业务，打造县域支行、村镇银行、助农取款点三位一体的农村金融服务体系，抢占农村蓝海市场。

3.5 发力小微金融

小微企业是国民经济中必不可少的力量，不仅创造了巨额社会财富，也解决了大量人口的就业问题。小微企业数量众多，金融需求庞大，但大部分小微企业为私营企业，经营管理水平低，抗风险能力差，因此商业银行对小微企业的支持不足，不利于小微企业发展，同时使商业银行失去了大批优质客户。面对这种情况，城商行应坚持错位发展和差异化经营策略，将业务重点向小微金融转移。虽然小微金融的风险高，但收益也较高，能够避免与国有大型商业银行直接竞争，符合城商行未来的发展方向。