守业与创新：老字号企业代际传承的实证与案例研究

郑 彦

(厦门城市职业学院，福建 厦门 361008)

老字号是指历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好信誉的品牌。根据商务部规定的认定老字号的规定：拥有商标所有权或使用权；品牌创立于1956年(含)以前；传承独特的产品、技艺或服务；有传承中华民族优秀传统的企业文化；具有中华民族特色和鲜明的地域文化特征，具有历史价值和文化价值；具有良好信誉，得到广泛的社会认同和赞誉；国内资本及港澳台地区资本相对控股，经营状况良好，且具有较强的可持续发展能力。

根据同花顺的老字号概念股，2019年，在A股上市公司中有老字号上市公司56家，其中上海上市公司40家，深圳上市公司16家。老字号是上市公司中的佼佼者，同样是同花顺的超级品牌概念股共有23家，其中就有10家是老字号，占比高达43.5%。以老字号概念股贵州茅台为例，按照2019年8月16日的收盘价计算，贵州茅台的股价为1 054.60元／股，是A股中当之无愧的第一高价股，其流通市值高达13 248亿元，可见，老字号已成为当前中国品牌和企业价值的重要支撑力量。因此，老字号企业的健康、可持续发展对于我国经济的意义重大。

而对于老字号企业来说，代际传承是不容回避的话题。在经历代际传承时老字号企业是保留传统还是创新求变适应新的环境，代际传承对老字号企业的管理效率和技术创新有何影响，这些都是当前老字号企业研究与实践中必须思考的问题。

一、对上市老字号管理效率和实际控制权的实证研究

1.模型与方法

由于国内目前为止对上市老字号企业的实证研究较少，数据也比较有限。因此，采用数据包络分析DEA方法对上市老字号企业的总体效率情况进行探索性的研究，然后结合家族企业控制权、第二代的创新投入等数据进行进一步分析，以期发现上市老字号企业的发展情况、趋势、控制权变化趋势等。由于老字号代际传承发生时第二代控制者是否引起管理效率下滑及第二代的改革创新行为是学术界普遍关注的两个问题，笔者采用的是C2R模型和B2C模型对决策单元的规模有效性(SE)、技术有效性(PTE)进行同步评价，从而反映出上市老字号企业在管理效率和技术创新方面的某些特征。

C2R模型主要是计算产出投入比的最大值，可用来评价具有多个输入、多个输出的决策单元，同时为“规模有效”“技术有效”。若C2R模型的得分为1，则表明该整体效率有效的状态。当决策单元处于有效状态时，表明与其他决策单元相比，该决策单元的投入和产出处于一种相对均衡状态，也就是说该决策单元的资源配置实现了最优配置[1]。B2C模型也是DEA模型的一种，假设规模报酬不变，是在C2R模型的基础上，进一步评价当处于无效状态时，有多大程度是由技术效率引起的。通过将技术效率(TE)分解为技术有效性(PTE)和规模有效性(SE)。其定义如下：

规模有效性(SE)：技术效率与纯技术效率之间的比值TE/PTE即为规模效率。

技术有效性(PTE)：决策单元在规模报酬可变假设下获得的效率即为纯技术效率。

由上述定义可知：TE=PTE×SE。

2.变量与实证数据

本文选取的输入因素有3项：股东权益、总负债和支付给职工的现金，分别记为X1，X2，X3；选择公司市值、市净率和市盈率作为3项输出，即Y1，Y2，Y3。研究样本是同花顺软件中56家老字号概念股扣除*ST、ST及部分数据不全样本所剩余的47家老字号上市公司。X全部来源于上市公司2018年年报数据，Y则是根据2019年8月16日A股收盘的数据统计。

3.DEA分析与控制权代际传承追踪结果

一般来说，求解DEA模型可直接采用计算机软件进行求解。对上述数据采用DEAP2.1软件分别用C2R和BC2模型进行DEA分析，其结果如表1所示。

表1 47家老字号上市企业2018年投入与产出效率的DEA分析结果

从表1可以看出，上市老字号企业中DEA有效的企业有12家，占样本总数的25.5 %。而技术效率有效的企业有7家，占样本总数的15 %。其余28家老字号企业都还有一定程度的冗余投入和效率提升空间。总体上，我国上市老字号企业发展状态良好，企业价值和经营状况都在A股中居于中上水平。近些年，这些知名老字号企业顺应互联网+时代特点和年青人的需求，纷纷创新求变，如云南白药牙膏、面膜，马应龙推出润唇膏，全聚德上线小鸭哥外卖平台，大白兔牵手上海家化推出大白兔奶糖味润唇膏等……可见，在TE和PTE有效的老字号企业创新引领下，我国的老字号企业正在变革创新，实现我国老字号企业的转型升级突破。

《福布斯》2015年统计，A股884家上市公司中有高达54.98%的企业是第一、二代同时任职，其中12.56%已经完全由第二代掌控[2]。然而，在47家上市老字号企业中，共37家公司的实际控制者为中央或地方国资机构，占78.7%。仅有10家公司的实际控制人是个人或家族。按照贺小刚、连燕玲的实际控制人关系方框图的方法进行代际传承进程追踪[3]，仅从47家老字号中找到1家：寿仙谷(股票代码：603896)存在两代传承人共同任职现象，样本比例仅占2%，远远低于家族企业中超过50%的比例。

这一发现显然与人们对老字号“世代传承”的印象不同。事实上，47家上市老字号绝大多数已经成为公众共有的企业(国资控股的老字号超过80%)，并且其相比“子承父业”型老字号在创新求变的道路上也是一路奔跑甚至跑得更快、更远。也许，老字号企业通过上市本身就能为代际传承提供一个解决思路，即由家族企业转化为公众所有企业，通过建立现代企业制度和完善公司治理结构实现公司的永续发展。

二、对上市与非上市“老字号”代际传承案例的比较

关于上市老字号寿仙谷的公开资料显示：寿仙谷在2017年5月10日才在A股上市，现任董事长李明焱是武义寿仙谷中药炮制技艺的第四代传承人。清光绪年间，李志尚将采药行医和中药炮制技艺留传给其子李金祖。1909年，李金祖创寿仙谷药号，发明并掌握了数十种中药炮制和炼制技艺，形成了寿仙谷中药炮制技艺。20世纪40年代初，李海鸿子承父业，而后，又将技艺传给其子李明焱。截止2019年3月31日，李明焱及妻子朱惠照、儿子李振皓及李振宇四人直接或间接合计持有公司51.25%的股权。李明焱及妻子朱惠照、儿子李振皓都在公司担任高管。根据公司2019年4月20日更新的简介，李振皓1987年生，中国国籍，浙江大学药学博士，现任浙江寿仙谷医药股份有限公司董事、浙江寿仙谷植物药研究院有限公司执行董事兼总经理。可见，上市老字号的代际传承已不再是传统意义上的“父业子承”，取而代之的是一种在现代公司治理框架下的家族成员在公司所有权、经营权上的安排，并且这一安排需要向股东和投资者公开透明的同时，受到股东的监督制约，如股东的“用手投票” “用脚投票”制约。这也为老字号企业代际传承提供了一个基于公司治理框架下的稳妥思路。

尽管从代际传承角度上看，上市老字号企业中没有发现太多的“子承父业”“女承父业”这种的案例存在，至少间接证明公司治理结构改善能够一定程度上避免“富不过三代”的代际传承难题。但通过上市破解老字号企业传承难题绝非普遍方案。因为老字号企业能够上市的仅占其庞大数量的极小一部分。目前，A股上市的老字号企业仅有56家，而仅商务部2006年、2011年认定的两批“中华老字号”就达1 128家，而且近年各地方认定的省级、市级老字号企业的数量呈现快速上升之势，进一步增加了老字号企业的总容量。显然，通过上市解决老字号企业的代际传承困境是“远水解不了近渴”。

为了更全面地了解老字号企业的代际传承情况，笔者通过资料研究、访谈调查、问卷调查等梳理出几个非上市老字号在代际传承中的实际操做来对比。这些案例中最具典型意义的当属厦门的邵子牙贡丸店：第一代创始人邵维坤，是慈禧太后的御厨，见证、亲历清朝、民国更替。邵子牙是企业的第三代传人，16岁跟着父亲走街串巷兜售贡丸，29岁携家带口从晋江来到厦门，在1978年改革开放之初，借用公社食堂的空档时段，举家露宿街头，果敢创业，最终成就了今天邵子牙贡丸店金字招牌的一段传奇。2016年，邵子牙在73岁古稀之年“趁着还不糊涂”时组建了五个子女合伙的股份制企业，用自己的方式解决邵子牙贡丸店的财产继承问题。第四代传承人邵建源、邵渊源、邵燎源和二个女儿，受命于中华老字号的传承与发展，年轻人在大浪淘沙中进退维谷的酸甜苦辣。老大管质量，做手工丸子；老二法人代表，负责工厂机械化市场，也做手工丸子；老三经营店铺和连锁营销；老四和老五，一个负责京东，一个负责淘宝。这一案例表明，即使没有上市这一机制的“倒逼”，老字号企业的经营者仍然可以采取股份制的思路解决家族内部的分歧，其核心是用责权利关系代替血缘和亲情管理，然后根据企业接班人的资源、能力、特长进行所有权、经营权等方面的分工安排，实现老字号企业的平稳接班。

值得一提的是，子女接受教育的情况很大程度影响了老字号企业的代际传承模式。例如，在中华老字号企业吴招治薄饼店，随着吴招治的儿子、女儿先后在北京、杭州等大城市求学生活，开拓了视野，第二代先后回到厦门协助提升公司的现代化管理。类似的情况也发生在厦门老字号企业程泰食品身上，由于程泰食品的第二代孙鹏超从澳大利亚留学归国，为程泰食品带来了国外先进商超的发展经营理念和产业升级，“程泰”品牌因此得到进一步的弘扬和发展。

三、结论与思考

通过上市老字号企业的实证研究及进一步分析实际发生的“老字号”代际传承的个案，本文的主要结论有三点：

第一，完善的公司治理结构是解决老字号企业代际传承困境的根本思路。以上市老字号企业为例，47家老字号企业中仅有1家父子共同参与公司经营，而且还是2017年上市，未来也许该公司的治理结构也会更加向公众共同所有演变。因此，对照上市公司完善老字号企业的治理结构，应该是老字号企业实现代际传承的一个根本方向。对于大部分老字号企业，虽然上市之路遥不可及，但邵子牙贡丸的做法则更具可操作性。第三代传承人邵子牙，在古稀之年，主动、提前解决股权问题，从而完善公司治理，解决接班难题。这一做法对我国的老字号企业代际传承具有一定的参考价值。

第二，重视大学教育和在岗历练对第二代成长的意义。朱晓文、吕长江指出，在A股上市公司中家族企业接班人中有41.5%来自于海外培养，海外培养可以赋予家族二代更为广阔的视野[4]。而我们研究的老字号代际传承案例中，不管是海外还是国内大城市中的大学教育都给“创二代”大展拳脚提供了思想基础。如“厦门老字号”程泰食品的第二代就将国外超市的先进管理理念带回自己的家族企业；“中华老字号”吴招治薄饼店的第二代结合自己的兴趣和研究将传统的业务拓展到了海外市场。吴招治的儿子庄友谊不仅为吴招治薄饼设计了全新的产品包装，还苦心专研，复烧了失传多年的“同安珠光青瓷”，让同安青瓷远销东南亚，走出了一条不一样的发展道路。再有，第二代的短板在于其缺乏足够的历练和对于诸如情感资源等隐性企业财富的传承，那么第一代在实现老字号企业代际传承的过程中“送上马，扶一程”的在岗锻炼就显得十分必要了。

第三，老字号企业应该为“创二代”营造适合创新的接班环境。世上没有一成不变的企业，同样，老字号企业的价值在老而出路在新。不论是上市老字号企业还是本研究的三个传承个案，第二代接手往往给老字号带来变革，如程泰食品的“海归”创二代。但这种创新又必须与上一辈的管理保持相对的稳定以求得企业经营的平稳。年青的第二代是互联网时代的原住民，往往在国外或大城市接受过良好的教育，这与第一代老字号经营者的草根特性形成鲜明对比。如厦门的吴招治薄饼店，母亲的勤劳、干练，儿子的良好教育和敏锐的市场洞察力，在这家“中华老字号”的创新发展中得到了较好的结合和互补。因此，老字号企业想要创新，必须将重点放在“创二代”身上。而大量研究表明，第二代接手过程中家族成员之间关系的稳定甚至“代际阴影论”可能会制约第二代的创新和进取。如何对第二代的锐意进取进行更好的保护，是在老字号企业传承与发展过程中迫切需要解决的问题。