电力企业内控管理与成本控制契合下的策略构建

杨 欣

（福建省送变电工程有限公司，福建 福州 350000）

一、内控管理对电力企业的重要性

做好企业内控下的财务管理工作，有助于帮助电力企业实现科学性和规范性发展，促进企业持续稳定进步。

首先，对于各类电力企业而言，加强内部控制下的财务管理工作能够保障企业的正常运行。电力企业财务管理工作涉及诸多方面，由图1可以看出企业财务管理是投资、筹资、营运资金以及利润分配的管理。提高财务管理水平，有利于企业降低资金流不必要的成本，通过对企业剩余资金流的利用，使企业投资产生利得，为企业利润最大化目标提供有力支持。

图1 电力企业财务管理流程

其次，在企业财务管理模式下加强内部控制，也是帮助企业逐渐适应新时期市场经济变化的需要。对于电力企业而言，必须结合新时代的相关政策进行相应的改革，依据新的理论和新的技术对传统的财务管理模式进行创新。依据我国市场经济发展，财务管理工作也需要不断适应，在改革创新中做好控制和管理工作。

最后，加强电力企业财务管理的内部控制，也是帮助企业提升整体发展的需要。在电力企业现阶段财务管理工作模式下，加强内部控制有助于提升电力企业财务管理的效率和质量，帮助企业不断形成系统性的管理工作和模式，推进电力企业的稳步发展，实现电力企业的安全生产。加强电力企业财务管理的内部控制，实现电力企业实际业务和营销的统筹结合，满足电力企业整体性和协调性的发展需要，有效降低企业的经营风险。

二、电力企业成本控制存在的问题

（一）企业成本管理体系不健全

目前，部分企业缺乏全局性、战略性的成本管理思维，未从成本结构的动态关系上进行系统分析，从而控制成本。在电力企业运行中，未成立专门的成本控制机构，承担成本控制的职能，配备相应的人员，明确各部门相互关系，确保有效沟通。成本控制的职能由财务部门全权负责，而财务部门对成本控制的范围有限，未能实现对成本生命周期全过程管理。粗放的成本管理方法只能对已发生的成本进行管控。诸多因素导致成本管理体系的实施不能充分发挥自身价值。

（二）管理观念落后，对成本控制缺乏重视

受传统观念的影响，很多企业的管理层只关注收入和利润，对成本管理的重视度不高，导致成本管理失控，未做到过程控制，往往在工程竣工时才发现成本过度开支。部分企业虽然推行了成本控制，但流于形式，缺乏刚性，执行不力，仅局限于遵守国家财经法规。另外，企业对成本控制体系的宣贯不到位，员工对成本控制体系不了解，没有树立正确的成本效益观念，缺乏较强的工作积极性和责任心，在成本控制的过程中员工的参与度不高。

（三）缺乏信息技术运用与有效沟通

企业日常生产经营需要收集各种内部信息和外部信息，并对这些信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有效性。但在实际中，大多数员工只关注本部门、本岗位的工作，很少关注其他部门的工作。信息系统的缺乏可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下，难以降低成本。

三、电力企业内控管理与成本控制契合要点

（一）从成本控制红利入手

电力企业内部对成本控制进行内化，从内化成本控制的红利方面入手，使企业项目成员相信在实施成本控制的模式下，能够获得因为节约成本而所带来的现实性物质回报。简单来说，这属于激励行为的一种，并且符合激励兼容性的原则。在这一模式下，财务内控管理工作主要服务对象为项目的资金，而基于这一价值形态的资金具有可分解性的特点，能够引导电力企业项目人员积极主动参与到资金节约中来，根据每个人的参与程度和工作程度获得相关的红利。

（二）应用大数据技术开展管控工作

在我国市场经济和供给侧结构性改革的大环境下，电力企业要实现自身发展，必须在项目施工进行过程中适应市场需求的复杂变化和市场结构的演进趋势。造成我国市场出现复杂演进趋势的原因主要有两个方面：一是反映需求主体结构的复杂性变化，二是反映了技术结构的复杂性变化。为了有效防止这一局面的发生，需要在财务内控管理中加入大数据分析功能。这一功能的主要作用是寻求均值的回归，基于大数据分析理论，能够赋予电力企业财务内控弹性区间，使整个项目进行过程中的成本控制工作处于比较稳定、可靠的范围。充分利用财务管控系统、ERP及其他信息手段，依据工作流程对成本管理的关键环节进行过程管控。

（三）不断优化资金配置

电力企业的施工项目往往是在比较开放的环境下进行的，而其所带来的弊端就是会遭受到不确定性风险的影响。电力企业所面对的关键问题并不是有效消除外部风险对项目施工所带来的影响，而是要基于概率分布的客观基础，确保电力企业的项目施工资金能够最终投入到项目本身上面来，并不会对企业的资金统筹安排产生不利影响。由此可见，若是单纯地按照传统模式下的建立，事后成本核算机制是无法实现上述目标的，内部控制管理工作和企业的成本控制工作之间需要通力合作，不仅要不断优化资金管理策略，还需要提升企业资金项目的配置，实现企业配置效益的增加。

四、电力企业内控管理与成本控制契合下的策略构建

（一）构建专业部门，有效开展成本控制工作

电力企业要想实现财务内部控制和成本控制之间的契合发展，首先要明确和落实成本管理责任，实现全员参与、全员控制，提高成本控制能力，扩大成本管理覆盖面。建立内控评价机制，完善成本管理的绩效考核制度，提高成本管理的主动性、能动性和积极性。在进行财务内控管理过程中，避免主体虚无的情况。结合企业实际情况，在财务部门下设成本预算处和成本考核处，用以规范成本核算和加强成本考核工作。除此之外，财务部门还需合理配置财务人员的权限，这样能加强人员对于方案选项的管理，有效防范各类财务管理风险。

（二）有效利用项目预算资金开展成本逆向分解工作

在进行内化项目成本控制红利的工作过程中，项目的主要负责人首先要和电力企业的领导层签订项目任务书，任务书不仅要规定双方的职责，同时还要明确项目必须按照任务书的要求竣工，若是存在有资金的结余，那么可以按照比例提成作为项目成员的绩效发放。财务预算处通过预算编制，执行与监控，考核和评价形成事前、事中和事后的全过程控制系统。对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效的重要内容。

（三）加强成本分析，控制成本费用支出

降低工程分包成本。一是强化分包商管理，大力培养管理高效、技术经济实力强的合格分包商，强化分包商考核，营造市场充分竞争，激活市场经营活力。二是提升内部管控，强化工程分包成本预算管控，按地域合并项目部，整合资源，大力调整项目综合成本支出。三是合理实施工程打捆招标，将优质工程与低利润工程打包进行合理搭配，提升工程招投标效率，杜绝“挑肥拣瘦”。四是合理安排工序，统筹调度作业层班组，减少赶工、误工、窝工费支出。

降低材料成本。一是优化采购策略，将设备全生命周期理念纳入采购全过程，优先选用质量好、价格优、运维少、智能化设备，提升物资电商化交易比例，提高采购综合性价比，增加采购标的的售后保修、维修等售后服务，延长产品的全资产寿命使用率。二是规范采购计划管理。严格控制计划外采购项目和单一来源采购项目数，对确需进行单一来源采购的项目严格进行项目论证审核和公示。三是物资管理，加大加快废旧物资处置力度，加强物资领用、存储、退料等全过程管理。加速周转，降低库存量，通过调拨、区域性利库、项目间利库等方式加快物资流通，减少物资库存积压。

优化融资结构，降低财务成本。提升资金调度能力和运作效率，精益现金流管控，加强月度现金流量管控和资金缺口测算，以低利率置换高利率的方式有效降低贷款利息。充分运用票据融资，加大与银行等相关融资单位沟通协调压降贷款利率，降低融资成本。

五、结语

综上所述，在进行电力企业的财务内控和成本管理工作时，要重视企业财务内部控制的优势，不断提升电力企业项目施工过程中对绩效的控制工作。在具体工作开展中，财务部门可以协助项目施工部门进行成本控制工作，对额定项目的预算资金进行逆向分解，依托财务数据资源和大数据技术不断进行资金分析，引入滚动计划，对监督管理的周期进行压缩，全面提升企业抗风险的能力，降低可能发生的财务风险，促进企业的持续健康发展。