基于“净管理”理念的卷烟工厂组织绩效管理升级路径分析

张娴旖　陈思佳　胡颖　白洋　魏云鹤

[摘 要]随着烟草行业的持续发展，卷烟工厂面临的外部市场环境和内部管理需求都有了较大变化，文章通过分析卷烟工厂在当前组织绩效管理工作中面临的瓶颈和问题，以“净管理”理念的目标精准（Accurate）、过程简洁（Concise）、结果真实（True）要素为指引，坚持以问题为导向，挤水分、挤泡沫，提出组织绩效管理升级思路及具体的实施策略。

[关键词]组织绩效;净管理;管理模式升级

中图分类号：F241           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2021）20-0004-03

一、深化卷烟工厂组织绩效管理的必要性

多年以来，烟草行业的专卖制度使得卷烟工厂的经营管理带有较为浓厚的计划经济色彩，加之当时整个行业处于高速发展增量的时期，大部分卷烟工厂都采用以实物产量或经济指标为核心的方式构建绩效考核评价体系[1]。然而随着行业的持续发展，卷烟市场发展空间受限，国内控烟形势不断加剧，叠加疫情影响，品牌竞争的压力持续加剧，行业竞争态势已经逐步走向了“大对大”“强对强”“快对快”，在抓住市场发展先机、打造快速响应市场的柔性化系统、做精做强内部管理流程、构建核心竞争力的过程中，充分发挥组织绩效管理的作用至关重要[2]。

（一）卷烟工厂高质量发展的需要

在推进卷烟工厂的高质量发展过程中，面临许多矛盾和问题，如何厘清思路、抓住突出矛盾、设定科学的目标任务，并通过持续追踪实现最终目标的达成，需要进一步创新绩效管理模式，全面提升工厂的管理质量，为工厂在各类管理决策中提供必要的信息和依据，并通过及时敏捷地反馈短板和问题，有效传递压力，促使部门之间相互对标，促进管理活动的增值[3]。

（二）创新卷烟工厂管控模式的需要

随着卷烟工厂之间的竞争逐渐聚焦到制造能力、成本管控和质量控制等业务的精细化控制层面，卷烟工厂对业务水平的持续提升和深化精益管理的需求愈加迫切，卷烟工厂需要不断强化自身管理基础，在目标管理、计划管理、绩效管理等方面以更高的要求进行流程梳理和再造。有效提升工厂整体业绩是工厂管理的焦点，而绩效管理作为连接战略目标、传导市场压力、汇聚全员力量、促进战略目标落地及持续改进提升的有效工具，需要结合战略发展目标定位变化和工厂实际，进行动态调整，保证组织绩效管理对工厂管控需要的柔性适应[4]。

（三）提升管理效能的需要

2019年，云南中烟正式导入“净管理”理念，要求坚持以問题为导向，挤水分、挤泡沫，使各类型管理工作回归本质，排除一切人为因素干扰，从最真实的状态发现问题并解决问题，把一切管理上能解决的因素，用管理方法进行解决，以目标精准（Accurate）、过程简洁（Concise）、结果真实（True）为要素，全面提升行动力（ACT），建立形成具有云南中烟特色的“知行合一”的管理体系和文化。这与绩效管理的本质追求不谋而合，目标决定着方向，没有绩效考核的战略目标，无疑是一纸空文，只有将二者有机融为一体，做好过程管控，以真实的结果促进持续改进，才能在长远的发展中走得更好。简洁创造效率，只有不断尝试新的工具方法，与信息化深度融合，才能切实打通绩效管理的“七经八络”。只有不断探索和深化绩效反馈的形式和手段，才能及时反馈真实的成绩和问题，为部门之间的相互对标和共同提升指明方向。

二、当前卷烟工厂组织绩效管理面临的主要问题

传统的绩效考核评价一般都会以投入产出比为核心建立绩效考核评价指标体系，这些指标在一定程度上反映工厂的经营能力和经营成果。但是，面对最新的内外部环境形势，传统的绩效评价模式在评价广度、深度和远度上体现出较大的局限性。主要表现在以下方面。

（一）绩效管理的文化和氛围营造力度不足

部分员工难以正确把握绩效管理的内涵，对其认识也只停留在考核层面，绩效考核工作停留于对文件的理解和机械执行。考核评价主体缺乏对考核体系的整体认知，绩效体系制定及后续分析跟踪的参与度不足，不了解绩效考核的目的和意义，看不到绩效考核对组织和个人发展的作用，导致绩效管理工作流于形式，不利于自主开展问题分析和工作改进的积极性和主动性。

（二）绩效指标体系的动态适应性不强

考核指标与工厂战略之间难以实现有效对接，对指标支撑关系研究不够深入，部门、班组、岗位目标雷同、照搬复制的现象普遍存在，各级绩效指标缺乏内在的关联或支撑。传统的绩效管理模式下指标体系相对固定，动态适应性不足，对部室的事务性、临时性、非量化性的工作成果评价不足，价值体现不足，难以切实发挥绩效管理的激励引导作用，挫伤了部门对主动担责推进工作的积极性。指标的设计缺乏前瞻性，过分关注短期目标，未能把责任制目标和战略目标有机结合，过分关注部门短期的表现，难以兼顾工厂中期及长远发展目标。

（三）绩效反馈作用发挥需要进一步强化

绩效反馈和绩效辅导工作的深度不足，渠道不够丰富，及时性、实效性发挥不足，存在着部门对绩效考核工作的结果分析不到位、不做后续的跟进、改进效果不明显的情况。或由于反馈渠道受限，反馈不及时，导致未能及时利用绩效辅导有效地改进绩效水平。在绩效管理过程中，由于绩效评价的指标众多、环节众多，绩效公示前难以对所有底层数据进行充分公示，绩效评价的公平公正性受到质疑，影响内部协作。

（四）绩效管理的信息化联动不足

目前，大部分卷烟工厂虽构建了绩效管理的信息系统，但相对独立，与目标管理、问题管理、会议督办管理等系统关联性不大，未形成有效联动。从总体管控上来说，不利于工厂业务协同，不利于绩效管理的系统化和效率提升。对于员工而言，由于系统的整合度不高，对于部门涉及的全局性业务及推进状态掌握不全，重复提报工作完成情况造成效率低下、员工满意度不高。

三、卷烟工厂组织绩效管理升级思路

（一）找准目标任务，精准锁定管理过程中的难点堵点

一是做好长期目标与短期目标的联动规划。在“十四五”规划实施之初，围绕烟草行业的主要发展目标和工作任务，上级部门在税利总额、卷烟销量、劳动生产率等指标上已经逆推出大致的年度目标任务。而在向下分解的过程中，可以结合长期战略目标从平衡记分卡的维度出发选取关键目标指标，针对每个指标进行展开，根据展开结果进行逐层分解，在分解过程中根据影响系数锁定最关键的影响要素，从源头进行关注和管控。在制定过程中应当关注由上而下与由下而上的沟通确认，以达成共识，并针对不同层级的指标采用不同的追踪方式。二是做好指标体系的精简。由于指标来源的渠道存在多样性，同类型指标存在因为计算口径或公式的不同需要多个部门共同关注的情况，机械地平移分解指标容易出现考核指标多、指标体系庞大、重复考核等问题。针对该问题要通过系统梳理指标体系，理顺指标之间的支撑关系，厘清同类型考核指标之间的系统逻辑，找出不同口径之间的差异，抓住关键指标、明确牵头部门的权责进行系统化分析和管控，进一步为考核体系“瘦身”。三是因地制宜地针对不同的重点工作考核事项制定指标体系，以一个主体方案为引领、多个重点项目子方案形成“1+N”的考核评价模式，从专业领域出发、从生产线出发、从价值链系统增值出发设置专项考核方案，重点突出在不同阶段的工作特殊需求，全面满足长短期工作推进需要，将考核方案做精做实。

（二）引入动态评价机制，实现整体协同和主动作为相结合的推进模式

针对传统的绩效考核体系在一定周期内较为固定，一些临时性工作的价值难以体现、考核指标调整灵活性不足的情况，引入动态评价机制十分必要。一是在绩效体系制定的过程中引入柔性化考核模块，既包括相对固定的年度工作任务目标，也包括在日常工作中上级临时分解或部门自主承担的一些工作任务。为了营造部门之间的良性竞争环境，还可以在重点工作的分解过程中以“自主揭榜”配合专项奖励机制的形式进行激励，由分管领导与部门领导共同确认年度重点工作及季度临时性特色工作，对项目预期目标、推进进度等关键评价要素达成共识，保障重点工作推进的资源保障及实施效果。二是建立有效的领导参与机制，既为领导的决策提供更全面的支撑，又能便于部门及时获取最新指示，在实施过程中动态调整措施、实现及时激励、更好地达成目标。例如通过组建厂级评审小组，让分管厂领导深入地参与到重点工作的OKR（目标与关键成果法）季度目标任务评审及各周期考核评价中，实时根据最新的工作任务安排进行资源调配和目标规划，保障全厂业务高效协同推进。三是通过构建年度评审机制，结合全年指标完成情况及最新工作需求，由厂领导与部门领导共同对下一年度的目标指标进行评审，及时修正长短期指标运行过程中的偏差，系统规划、動态调整目标绩效考核指标，提出下一年度的重点工作方向，驱动部门自主挖掘问题、分析问题并提出改进提升计划，提升部门在指标制定过程中的参与度，凝聚共识，更好地贯彻“一盘棋”思想，将部门目标统一到工厂目标上实现协同推进。

（三）力求过程简洁，以信息化为支撑促进绩效管理全流程改进

传统的绩效管理工作主要依托于人工的统计和考核，考核效率低、数据准确性不高。随着大数据时代的来临，依托信息系统实现绩效考核PDCA闭环管理的需求愈加迫切，在体系构建、考核实施、改进验证等全过程均需要信息系统的保障和支撑。通过系统规划信息化系统，挤出在考核过程中的“泡沫和水分”：在体系构建环节，通过目标管理系统和绩效考核系统的联动，对重复考核指标进行同步推送和追踪。在过程实施环节，运用信息系统将分解后的指标嵌入部门工作任务追踪模块，扩宽绩效考核信息反馈的渠道，提升反馈效率，通过生产现场大屏展示、机台操作系统追踪或开展管理分析会议等形式进行及时追踪，将目标任务达成进度和指标运行情况及时传递至各级管理人员和一线员工。在考核评审环节，通过组织多部门评审、锁定关键管控需求、统一过程资料提报要求，实现会议督办系统、问题管理系统和重点工作管理模块的快速联动，将多系统中存在重复事项的工作在提报页面进行整合，实现一次填报多系统同步推送。在改进验证环节，摒弃人工核对判定的工作模式，通过设置判定程序，自动识别并标记问题指标，自动推送至问题管理系统进行改进验证，持续优化指标体系，提升改进措施的有效性。

（四）做实结果真实，营造良好的绩效管理文化和氛围

有效的绩效反馈可以减少考核中的分歧和矛盾，能以真实的结果促进工作改进，全面强化考核作用。一是增强绩效考核数据的透明度。指标主控部门要做好考核底层数据的复核公示工作，保证被考核部门的信息对称性，及时结合工作实际剔除异常情况，提升部门对考核事项的认同感，提升满意度。二是强化逐级绩效沟通面谈，提升被考核部门的工作自觉性，根据当期部门的考核结果、考核排序、极端分值，对照其他部门的先进经验找出自身问题和差距，提出改善性建议，激发工厂良性竞争的氛围。三是加强绩效辅导，营造良好的绩效管理文化。加强工厂各级组织的绩效管理培训，各级管理者要及时传达绩效管理的变化点，将绩效管理的目的和意义根植于员工心中，让“人人肩上有指标”的认识入心入脑，使绩效管理逐渐转变为全员参与的常态化改进活动。同时，关注部门绩效改进提升计划，及时为计划的实施提供必要的资源。通过对绩效管理全过程的持续关注和路径升级，构建起积极向上的绩效价值观，让部门感觉到自己不仅是一个简单的被评价对象，更是一个有明确目标的为工厂创造价值的个体，从而更好地激发部门内在驱动力，推动各领域的质量变革、效率变革、动力变革，为工厂总体目标的顺利实现提供有力支撑，为工厂的长远发展保驾护航。

参考文献：

[1] 管其燕.清浦卷烟厂绩效管理研究[D].南京理工大学，2019.

[2] 刘林.新时期国有企业绩效管理问题及其变革建议[J]. 企业改革与管理，2019（11）：97+101.

[3] 代京军.国有企业绩效管理改革创新与升级[J].铁道建筑技术，2019（3）：141-144.

[4] 刘玉涛.国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略[J].中国国际财经（中英文），2018（7）：129.