房地产企业成本的精细化管理模式探讨

陈群晖

（贵阳市中西房管所，贵州 贵阳 550001）

现阶段，国家对房地产行业的调控不断深入，导致房地产企业之间的竞争愈发激烈。房地产企业要想实现健康发展目标，就需要摒除传统的粗放型管理模式，落实精细化管理的理念。房地产企业需要针对成本管理工作存在的主要问题进行研究，进一步明确运营管理的标准，做好对各个流程的细节把控工作，制定完善的战略发展计划，提升成本管控的执行力。房地产企业在实际的财务管理阶段，需要以成本精细化管理为核心，控制资源的使用情况，做好成本核算工作，有效规避风险问题，实现企业降本增效的发展目标。

一、房地产企业成本的精细化管理模式构建面临的问题

（一）缺乏规范化的成本管理制度

现阶段，许多房地产企业在发展的阶段，建立了单独的成本管理部门，但是还缺乏程序化、制度化的成本管理体系。房地产企业的成本管理人员一般都是负责进行全面预算编制工作，制定合理的发展计划，确保工程造价的科学性、合理性。然而就实际情况来看，在项目前期成本管控的阶段，成本管控部门无法将自身的管理效用发挥出来[1]。因为房地产企业缺乏健全的责任考核体系，使得员工不了解自身的基本工作职责，内控规章制度流于形式化，开发阶段成本管理工作无法贯彻到实处。相关人员如认为做出成本预测、决策等不重要，使得成本计划无法贯彻到各个流程当中，缺乏规范化的操作体系，导致成本管理目标与实际情况存在较大差异。

（二）忽视决策阶段的成本控制

许多房地产企业在实际的决策阶段，都没有充分了解到做好成本管理工作的意义。其仅仅将注意力放在如何获得土地、销售层面，以此促进企业的资金正常运转，创造更高的经济效益。房地产企业在决策阶段，将关注点放在了编制研发报告层面，以此进行合理的策划。而对于收集研发报告材料来说，应当具备较强的代表性、真实性，还需要分析整个计算的过程，并选择合理的指标[2]。但就实际情况来看，房地产企业的实操性不强，无法为投资决策提供指导性较强的参考意见。房地产企业进行项目决策，最关键的就是规划、设计环节等。如果某项细节出现了问题，就可能会导致风险因素增加，不利于开展后续的销售活动，甚至导致资金损失。而决策阶段出现失误，也会影响整体的结构调整，导致实际的管控功能无法发挥出来，使得房地产企业成本支出增加。

（三）忽视规划设计阶段的成本控制

由于大多数房地产企业的项目开发速度较快，从动工、设计、销售等多个层面分析了解到，时间都十分紧迫。而由于整体开发节奏较快，使得企业为了赶工出现盲目设计、规划不合理、成本投入量较高等风险问题，影响房地产建设项目的顺利开展。在签订的设计合同当中，一般都是根据设计图的出图时间，做出相应的规定，并控制设计的范围，提出相应的工程技术要求。但是，很少有企业对设计单位的成本提出相应的约束条件，大部分都存在缺乏良好成本管理意识的问题。而对于收取设计费用标准进行分析，大都是以建筑面积为基础，不利于显著提升企业的成本管理意识。

二、房地产企业成本的精细化管理模式构建思路

（一）落实成本管理目标，搭建信息化管理系统

房地产企业需要有清晰的成本管理体系，完善科学化成本管理制度，落实基本岗位责任制。在强化成本考核力度的同时，建立健全的激励体系。房地产企业构建完善的成本管理机制，需要实现责任成本系统与绩效管理体系的融合，逐步完善项目成本适配体系，做好项目成本核算的规范化管理工作，反映出成本管控的效果[3]。房地产企业利用先进的信息化技术，健全成本管理系统。采用录入基础数据的形式，结合合同签证、变更的情况，编制合理的资金计划，使得相关人员直观了解预算计划目标、实际成本支出差异。以信息化的管理系统为核心，收集各个部门提供的信息数据，直观地体现出目标成本与数据情况。此外，房地产企业还应当进行项目跟踪、项目分析、项目检查。借助成本信息化管理系统，科学化评价各个环节的反馈成本信息，及时调整偏差，确保项目成本支出处于可控范围内。

（二）结合前期战略，做好决策阶段成本精细化管控工作

房地产企业开展成本精细化的管理工作，最关键的就是做好决策阶段的工作。针对房地产企业来说，虽然决策阶段使用的成本费用不高，但是在整体项目成本管理的阶段，能发挥出关键的效用。房地产企业要想做出科学化的决策，就需要确保调研工作到位，并且建立科学化的投资分析评估机制。在制定战略发展计划的同时，健全成本管理体系。房地产企业通过建设可行性研究小组，分析项目成本支出、市场需求、设计活动、开发注意事项等[4]。房地产企业在对建设项目进行调研之后，应当直观的了解市场周边配套的基础设施，包括从产品实际定位、客户等多个层面分析，确保成本估算到位。结合前期战略，做好决策阶段成本精细化管控工作，实现动态化的投资活动管控，不断强化项目建设的成本管理力度。

（三）强化设计审核力度，做好设计阶段成本精细化管理工作

1．房地产企业优化评审设计方案，成本管理人员应当做好全局性的成本分析工作，分析基础造型、结构体系等。注重与设计人员的交流与沟通，并且提出实质性的建议。房地产企业的设计人员，需要进行合理的成本计算，并进行全过程的评审与监督，消除人为因素导致的设计图纸不合理问题，避免出现返工延误工期的问题。

2．企业利用限额施工图设计的方式，明确建设限额指标，还需要以工程造价质量、经济学技术指标为核心，做好限额设计的工作，并且给予设计人员更多的激励。

3．做好建筑设计图的审核工作，还需要对设计消耗的人力、时间进行控制，并且确保图示设计质量，还要排查设计图不足的地方。房地产企业可以聘请专门的图纸审查人员，做好严格的审查工作。

4．在施工图审查、变更以后，成本管理人员应当将施工图作为基础，做好成本编制层面的工作，还需要更加严格的执行目标成本原则。利用目标成本，为各项设计工作提供相应的指导。

（四）强化房地产企业税费管理力度

针对房地产企业税务管理层面的问题，提出科学化、精细化的管理理念，并且将税收调控的职能充分地发挥出来，以此实现房地产行业的健康稳定发展。在现行管理体制下，进一步落实各项管理需求，做好税务管理工作，加快信息共享速度，促进各个部门的配合，做好一体化的管理工作。企业在进行税收筹划之前，不仅要了解我国颁布的全新税收政策，还需要对法律法规进行把控，真正做到知法懂法。还需要确保各项工作到位，积极地与税务部门进行交流与沟通。明确哪些属于可扣除的项目，哪些属于不可扣除项目范围，以此确保税收筹划工作顺利进行。

（五）实现全过程监督，加强建设实施阶段成本精细化管控

房地产企业开展成本精细化管理的工作，需要加强建设实施阶段成本精细化管控力度。房地产建设项目推进，招标活动、签订合同是关键的组成部分，也是制定固化成本管理目标的关键方式，需做好以下几个层面的工作：1．确保工程量清单的准确性，还需要更加细致的进行招标文件的编制，做好风险管控工作、质量管控工作、进度管理工作，分析建筑项目的特点，提出更加明确的规定。2．房地产企业开展招标活动，如果施工图纸有问题，就需要尽早解决，以此避免对后续的设计、施工活动产生影响[5]。3．确保事前的审批工作到位，了解设计变更活动是否能顺利地开展，并充分了解变更金额，变更情况是否处于预计范围内。如果设计变更超出了预计的范围，就无法进行成本合理规划工作，并做好事前成本管控工作。工程变更如果缺乏合理性，需要及时否决，不能落实到项目施工过程中。4．房地产企业做好事后监督、确认的工作，了解变更的金额，还能及时的确认，以此充分了解项目成本。在此过程中，对比目标成本、动态成本，调整与分析已经确认的工程签证造价，明确目标成本，杜绝企业出现无谓的资金消耗。

（六）建立科学化的绩效考核机制，推进成本核算精细化管理

房地产企业建立科学化、有效化的绩效考核体系，能逐步推动整个项目成本的精细化管理工作开展。在制定科学化绩效考核工作指标的同时，做好精细化的成本管理工作，有效地提升企业单位内部资金管理质量。例如，房地产企业首先了解项目消耗的成本定额，并获得单位内部结算的价格[6]。在此基础上，进一步完善费用核算机制，分摊成本核算，提升计量工作的时效性。对于成本核算精细化管理进行分析，需要明确成本核算的工作流程、核算标准等，还需要确定核算原则、方法等，并对项目建设的周期、规模等进行分析。结合工程施工技术水平、充分了解成本管理与会计核算的重点。在落实精细化成本管理模式的同时，制定成本管理的目标，强化成本预算精细化管理工作，避免开展成本管控工作盲目、随意，能为企业制定战略发展规划提供关键的参考依据。

三、结束语

房地产企业落实成本精细化管理工作，最关键的就是逐步完善成本管理体系，搭建完善的信息化系统，并且制定科学化的成本管理计划，实现全过程的成本管控目标。在建设完善成本管理体系的同时，创新成本管理理念，从多元化的角度促进成本管理活动开展，从根源上减少企业的成本消耗，有效地扩大房地产企业市场经营规模，提升企业的综合实力。在推进房地产企业建设项目的阶段，建立精细化管理模式，提升各个部门人员对经济化管理的认知，提升监督管控力度，做好财务成本核算的工作，获得真实的会计信息，落实企业战略发展规划，逐步为企业创造更高的经济价值与社会价值。