工程项目成本管控措施研究

胡喜梅

（迅风电子股份有限公司，山东 济南 250215）

随着建筑市场竞争日趋激烈，为确保工程项目质量、效益和效率，许多企业已将项目成本的管控延伸到项目工程事前、事中、事后全过程中的每一个细节。由于工程项目受环境影响较大，复杂多变，从而使得工程项目成本也会随之变动。由于目前工程项目的成本管控依旧存在很多问题，因此，在工程项目施工的全过程实施成本管控，对企业降低成本、提高经济效益具有很重要的意义。

一、企业工程项目成本管控的重要性

面对日益提高的工资水平和原材料价格，高层管理者面临越来越多的复杂挑战，如何在特定的计划周期内，利用有限的资源，通过协调多部门的工作，高效率、高质量、高效益的完成工程项目，成本管控起到了至关重要的作用。工程项目管控是对工程从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等全方位的管理，贯穿于工程项目管理的全过程，因此，成本管控在工程项目管理中的位置重要性尤为突出。

二、企业工程项目成本管控存在的问题

（一）缺少事前、事后的成本管控

成本管控不能仅仅考虑项目实施过程中预计投入的人工成本、材料成本和设备成本，必须要综合考虑外部环境的变化可能导致的成本的增加，因此，企业必须要做好事前风险评估和事后结果评价。

1．事前管控缺失

工程项目的成本投入较大，工期较长，从招投标开始到项目竣工验收，乃至后期的工程回款及质保，均伴随各类的项目风险。实务中，企业面临着激烈的竞争压力，企业在项目招投标阶段主要是以中标为目的，由于从项目中标、组织实施直至最后竣工验收过程中存在许多不确定性的因素，往往忽略了中标后可能隐藏的风险。比如，技术方面的风险包括是否有足够的技术力量、是否充分考虑项目实施的环境对技术的要求；融资方面的风险主要体现在是否充分考虑资金的需求，尤其是高利润的项目，其可能隐含着为甲方垫资的情况，可能会延长资金的回收期，增加后期应收账款的回收难度，同时增加了资金的需求量，那么需要考虑现有的融资渠道和授信额度是否有足够资金支持；政治文化方面的风险主要体现在承接境外的项目，实际工作中有很多承接境外项目失败的案例，其主要原因是没有充分考虑项目实施当地的政治文化的影响，导致项目实施尚未完成就以失败告终；市场方面，造价人员对人工、材料、设备的市场行情了解不够充分，导致项目预算与实际差异较大，无法实现成本控制的目的。

另外，中标后在签订合同阶段，往往由甲方提供制式的合同，部分企业在其合同评审阶段缺少管控，出现合同条款权利和责任不对等的情况，导致其风险责任加大、项目亏损。

2．事后管控缺失

部分企业缺少事后管控，项目只要竣工验收，项目的相关人员大部分精力就直接投入到另一个项目。项目收尾工作的职责不明确，收尾工作内容也有所缺失，忽略了项目预算与实际执行情况的差异分析，往往出现该项目已经结束，收入已经确认，成本已经结转完，当供应商催款时才发现这笔成本尚未入账，导致项目收入成本不匹配，利润虚高，另外，也导致项目考核依据不准确。

越复杂的工程往往涉及的资料就越多，由于资料员对项目整体情况了解不够，资料收集往往会存在延迟后补的情况较多，甚至在甲方审价开始时，部分资料不是缺失就是提供的不完整、不充分，可能因此影响项目的整体效益。另外，当企业面对有争议的索赔事项时，可能导致企业面临着法律的风险，直接影响到企业商业信誉。

（二）项目执行过程中弱化财务的职能

一些大型复杂的项目可能涉及多个职能部门，在组织和人员配备方面，企业往往注重的是技术方面，但一个项目成功与否并不单单只有技术，还包括法务、财务、商务等相关职能部门的人员，每一个部门又并非是孤立存在的，在整个项目执行过程中各职能部门贯穿于始终。实务中，财务人员对整个项目预算的执行情况、项目进度的情况了解非常少，从项目的招投标到项目验收整个过程中，财务人员只是作为一个簿记员，记录其往来的款、发票的收付等，并未在整个项目中起到一个管控的职能。由于项目现场缺少财务人员对成本的管控，往往导致财务报表数据不及时，不准确。

（三）项目信息沟通不顺畅

工程项目是所有业务当中最复杂的一种业务，其组织实施往往采用矩阵式模式，各职能各环节交叉在一起，职能的交叉需要保证项目信息沟通的顺畅。实务中，往往各职能部门各司其职，信息沟通不畅，导致一些工作重复，降低了工作效率，同时，因信息沟通不顺畅，项目实施过程中如果遇到问题，不能够第一时间得以解决。以上均可能导致工程成本的增加，尤其现在国内的人工成本较高，这种信息不畅，严重的可能导致项目亏损。

（四）缺少信息化控制

大部分企业在成本管控上还是采用传统的模式，目前工程项目在成本管控方面信息化程度不高，其主要原因，一是企业管理层对信息化的成本管控认识不够，二是缺少相关的复合型人才。现阶段信息化的应用主要在资金的管控上，而传统模式下的成本管控，在信息的沟通以及系统内工作的协调方面，主要是通过预算管理和相关制度去强化。由于工程项目的实施涉及各职能部门，所有工作任务、工程资料以及相关信息，需要通过人工进行组织、协调、资料整理以及信息的整合，项目整体运营的状况与效益的高低，与人员的专业能力、主观的能动性相关度较高，然而人工在处理相关工作任务的效率远低于自动化的智能系统的处理速度，因此，信息化的缺失直接影响到工程的效率。

三、企业工程项目成本管控的改进措施

（一）做好项目全过程成本管控工作

1．项目前成本管控

项目前成本管控需延伸至项目实施之前的投标、合同签订等前期工作，理性的对待每一个招投标项目，尽可能将大部项目风险和成本控制在招投标阶段。首先，企业需要明确工程项目的范围，必要时可由技术人员和造价人员对现场进行踏勘。其次，由专业的技术人员确定工程量，并以清单列示。最后，造价人员需要对市场做出提前预判，将单位定价确定在合理的期间，给后续的合同签订和工程项目实施工作留出足够的盈利空间。

2．项目后评价

项目在竣工验收阶段，需要项目人员做好收尾工作，核实预算的执行情况，以便及时发现是否存在遗漏的工作以及重要的相关资料；按照合同台账逐一梳理，检查是否存在遗漏未登记的合同或者变更的合同；与账务做好竣工决算的相关数据的统计工作、预算差异分析工作以及应收账款的催收工作；资料的收集工作，资料包括但不限于合同、补充协议、施工日志，与甲方、供应商的往来函件、会议纪要、图像及视频资料、备忘录等。

项目竣工验收后，需要对工程项目进行后评价。事后管控可以做到对项目整体的评价，为绩效考评、项目结算、责任的划分做好基础的工作。

（二）强化财务人员在工程项目中的管控职能

由于工程项目复杂多变，工程项目的成本以及相关资料的收集，对于不同的职能部门来说，依其职权和责任的划分，其对项目管控的侧重点有所不同，比如，项目现场施工人员注重的是产出问题；现场监理人员注重的是质量问题；现场安全员注重安全问题；而对财务人员来说，更注重的是整个项目的效益问题，一切影响利润的指标都是需要财务人员关注的重点，也就说财务人员关注的问题是最全面的，整合了所有部门的信息，因此，应当让财务人员在工程项目的全过程发挥其主观能动性，而不是被动的记账，从而达到对工程项目成本管控的目的。因此，项目组在组建过程中，尽量配备一定的高素质的财务人员，由其对整个工程项目的成本施实有效的管控。

（三）加强工程项目信息沟通机制的建设

信息沟通不顺畅的主要原因，一是各部门信息不对称；二是信息传递渠道不明确；三是缺少员工激励机制导致消极怠工。实务中，企业为解决上述问题，首先，需要将复杂的工程项目按照责任单元分解成若干个任务单元。其次，将若干的任务单元指定给特定的责任人，在各任务单元中选举一个项目组组长，并明确其相关的权利和责任，在这一层次可以适当地进行放权。最后，由项目经理直接协调和下达各项任务，并建立一套员工激励机制，加强对项目经理在协调和下达相关工作任务时的执行力度，同时，也能调动起员工主观能动性，充分发挥每个人的特长。通过上述方法解决了信息不对称、信息传递渠道不明确，员工消极怠工的思想，从而打通信息沟通中的所有环节。

（四）加强工程成本管控的信息化建设

信息化工程项目的成本管控系统并非一蹴而就，需要立足于企业当前的实际情况，结合企业现有的信息化水平，有针对性的制定相关强化措施，建立信息化工程项目成本管控体系。同时，需要企业管理层提高对信息化的成本管控认识，尽量多培养符合现代化企业要求的复合型人才，最大限度的利用信息化技术实施有效的成本管控，以便达到提高作业效率，降低成本的目的。

四、结束语

综上所述，在激烈的市场竞争中，企业要想实现企业价值最大化，必须要加强对项目实施全面成本管控，将复杂的项目层层分解，并对每一任务单元进行重点详尽的分析，了解成本的结构和内容，从而针对其进行有效的管控。在此基础上，企业应将管控的措施延伸至工程项目的全过程，同时加强信息化的建设，提高系统内部的信息沟通，从而达到科学、合理、高效的成本管控。