制造企业全面预算管理问题与对策研究

唐静茹

（TCL实业控股有限公司，广东 深圳 518000）

在当前的经济环境下，智能制造的普及以及互联网行业的冲击，传统制造企业面临的内外部压力加剧。就外部而言，市场竞争激烈，成本上升；就内部而言，企业注重销售规模，忽略成本管理，资金周转效率降低，年度绩效考核结果并不理想，因此制造企业急需采用新的管理工具摆脱困境。而全面预算管理作为有效的管理会计工具，它覆盖事前规划、事中监督和控制、事后考评等内容，不仅可以有效地配置企业的内外部资源，同时可以控制成本，提高企业核心竞争力，为此，论文以制造企业为研究对象，深入研究目前其全面预算管理存在的深层次问题，并探讨解决对策。

一、全面预算管理的内涵和制造企业特点分析

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是指以企业的战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和经营结果进行全面的预测和规划，科学合理地配置企业各项财务及非财务资源，并对该期间内的执行过程进行分析，对执行的结果进行考核与评价，指导经营活动的调整与改善，从而推动实现企业战略目标的经济管理活动。它是现代企业内部控制制度不可缺少的重要组成部分，也是企业实现战略目标、实现短期经营目标的重要手段。

全面预算的管理活动最基本的特征是强调全面性，首先它包含企业所有经济业务，渗透企业所有经济活动；其次它要求企业全体员工参与完成；最后它涵盖了企业的经营预算、决策预算和财务预算各项预算。

（二）制造企业特点分析

新时期下我国工业化进程持续加快，生产制造企业迎来了发展新机遇，然而许多大型制造企业现代化管理水平仍较弱，如：许多工作环节需要人员手工操作，工作质量难以保障；企业内部的员工素质、教育水平参差不齐，管理经验匮乏， 加之岗位配置不合理，因人设岗、因人拆岗的现象多有发生；尤其是私有民营制造企业，管理人员不熟悉管理概念，各大股东之间经营管理理念不一，企业内部缺乏经营管理长效机制，往往造成企业经营管理责任主体不清晰，经营管理结果不理想。

二、制造业企业全面预算管理存在的问题

（一）预算目标与企业发展战略目标相脱节

众所周知，预算管理应当围绕企业的战略目标和业务计划有序开展， 然而许多企业在制定年度预算目标时，没有按照战略目标去制定能够充分反应业务活动的业务计划，业务计划没有考虑长远的战略发展目标，造成预算实施偏离企业的战略目标。如：某产品制造企业管理层为了追求当年利润指标的同比大幅增长，盲目甚至故意减少研发费用投入，造成新产品品质、外观、技术落后同行业，导致企业产品核心竞争力下降，阻碍企业长远发展目标的实现。

（二）预算执行不到位

预算管理是企业业务策略和目标的体现，但是很多企业预算执行力弱，没有形成科学的预算流程。

首先，预算控制意识不强。在日常的经营过程中没有强调预算对经营活动的控制，业务部门对预算缺乏客观认识，简单认为预算是财务部门的工作，只要配合财务部年初编制预算报表即可，实际执行过程中往往将年初目标扔在一旁，造成预算分解的月度目标与实际结果两张皮；业务部门虽然定期更新滚动预测，但该预测计划与预算目标脱节，造成经营预算与实际核算没有形成有效的循环；财务部门由于对业务情况了解滞后，也一定程度上造成企业管理部门对预算的管控力度不足。

其次，预算分析不够深入。一是财务人员对于实际与预算之间的偏差的分析停留在数据的表面，没有联同业务部门对偏差背后产生的动因进行深层次挖掘，导致不能判断实际与预算的偏差是否合理，也无法判断是否需要调整预算。对于不合理的偏差，不能制定有效的改进措施，或者制定了措施却没有进行紧密跟踪及有效落地。二是当前市场情况变幻莫测，终端用户对各类产品的需求变化快，经营过程中不可预见的市场变化时有发生，若企业不能及时洞察、及时控制做出调整，将面临实际严重偏离预算的风险，使预算形同虚设。

（三）缺少有效的绩效考核评价

目前许多制造企业缺乏相应的预算绩效评价考核机制。首先，对预算执行结果没有系统分析评价，对企业经营的漏洞不能及时提出改善措施，缺乏预算绩效评价。其次，对评价结果没有与考核激励挂钩，缺乏必要的惩罚措施，导致不能够有效发挥预算的约束力和激励作用，企业员工的积极性与参与度不高。

（四）管理层对预算管理的重视程度不够

许多制造企业管理层对全面预算管理的重视度不够。预算编制过程中各部门管理干部协同力发挥不足，预算编制工作效率低，预算报表质量差；管理层在预算执行过程“轻目标，重当下”，对月度执行结果出现的问题推诿回避，不检讨不改善；不组织开展对预算结果的评价工作，导致内部组织涣散，人员战斗力不足。

三、完善制造企业全面预算管理的对策建议

（一）坚持预算以企业战略目标为导向

首先，预算目标要围绕战略目标来制定。企业在制定战略目标时，已充分做足内、外部环境分析及行业市场分析，清晰地认识到面临的机会与威胁，以及企业自身具备的优、劣势，科学的战略目标“一旦制定，必有其刚性”。所以，年度预算目标一定要以战略目标为导向，要与业务计划紧密契合，杜绝因追求短期经营指标而盲目控制成本的现象。

其次，要设置预算管理委员会。企业内部要成立以董事长或总经理为负责人、各部门第一负责人为委员的预算管理委员会。作为企业最高的管理机构，该机构要全面履行预算管理的职责，建立完善的预算制度保障体系，强化预算对战略目标的承接，有效引导经营业务的开展；定期对预算结果提出改善建议，全面实施监督和推动作用。做到事前、事中、事后全方位预算闭环管理。

（二）健全全面预算管理体系，重视预算执行

首先，要建立适合企业自身的预算监督与分析体系，建立经营复盘的闭环管理机制。企业的战略规划是要靠年度经营计划去落地，企业一定要瞄准当期的经营结果及短期经营目标的实现。在年度经营目标执行的过程中，采购部门和生产部门要支持前端销售计划，适时调整业务策略和生产计划；财务部门和人力资源等职能部门要管理和支持好业务规划，通过月度经营分析会、财务分析报告等多种形式分析预算偏差。偏差分析不能仅仅停留在财务数据表面，要像解剖麻雀般，查找问题的原因并解决问题，同时建立相应的流程，防患于未然；最后要重视并推动问题改善措施有效落地。

其次，要提高企业预算管理对业务的控制能力。业务部门要定期调整因外界环境因素变化对业务计划的影响，将目标的刚性和预算的弹性有效结合，用良好的滚动预测手段和弹性预算来应对复杂多变的外部环境。由于制造企业产品的研究开发周期受技术和领先对手的差异化影响较大，而技术又是企业战略的控制点，所以，当外界环境出现重大变化、产品竞争优势替代调整时，业务部门要随着产品研发周期的调整及时调整预算；在进行预算调整过程中财务部门应当及时掌握业务部门策略更新变化，从而使预算调整合理高效。

（三）建立科学的预算考核评价体系

企业管理者要适度放权，实现总部集中管理向战略管理的转变，充分发挥各个部门的能力。

首先，要设置与战略目标匹配的预算考核评价体系。企业只有充分发挥考核效应才能切实发现预算执行过程中的问题，以推动改善预算执行的流程化、标准化。

其次，要重视考核的周期和考核的内容。考核周期除了每年末的总体考评外，还要在年度中期、季度分别进行考评，使每月、每季度的实际结果与预算目标差距能及时评价，提高预算执行过程中问题改善的积极性，让经营预算与实际经营紧扣年度目标有效循环；考核的内容要涵盖诸如生产、采购、销售、财务、人事等上上下下各个部门，让公司全员参与预算，全员参与考核；考核的指标除了量化的具体内部财务指标外，还可适度引入行业、市场等外在表现的指标体现上。

最后，考核评价要有一套与之匹配的激励奖惩方案。一方面能有效促进各部门间组织协同，牵引所有的部门紧密围绕公司战略力出一孔；另一方面，能促进各个部门发现自身不足，不断地改进，最大程度地发挥部门作用。

（四）提高管理层对全面预算管理的重视程度

首先，企业内部从上到下加强战略意识的宣贯与学习，提高企业管理层对战略目标管理重要性的意识。建立完善的预算管理制度保障体系，积极引导各部门所有人员都能参与其中，充分调动企业全员参与，引导企业各项预算责任主体聚焦战略、专注执行。

其次，财务人员在推动全面预算的实施当中要积极发挥主动作用，全面参与经营活动的全过程，协助业务部门做好日常数据分析，一起探索问题改善方案。

最后，企业内部建立预警管理机制，对于在运营过程中可能存在的风险提前预警，及时干预，并制定有效的应对解决方案，确保企业在战略目标实现的道路上稳步运行。

四、结束语

在国家工业发展加速前行的道路上，中国的制造业在实现高速发展的过程中整体的发展压力仍然较大，制造企业的盈利空间也在不断地受到互联网等行业的冲击。完善的全面预算管理对于企业的内部管理尤为重要，企业应当将其与公司战略管理相结合，从企业的价值链和发展全局出发，贯穿落实编制预算、执行预算、评价预算这一系列到企业的各个层级中。只有将全面预算管理视为日常化管理工作，不断完善其标准化及信息化，不断完善企业的资源配置，才能不断提高企业经营管理效率，从而保障企业战略目标稳步实现。