企业业财融合中存在的问题及应对举措

刘雁

（西安新通药物研究股份有限公司，陕西 西安 710007）

在大部分企业中，业务部门与财务部门是相对独立的部门，但他们有着同样的目的，即降低成本增加效益，增强企业在市场中的竞争力。财务部门担任公司效益管控的主要部门，不但要求业务部门降低企业生产成本，而且要求业务部门也要管控好自己部门本身的费用，促使企业能够在市场上更有竞争力，业务部门是为了增加企业的收入，完成部门和个人的绩效目标，不惜大量占用资金成本，堆积库存，提前采购未来生产物资，没有目的的加大生产，但也是为实现企业盈利的目的，两者之间似乎存在着这样那样的必然联系。可是否同频，在大部分企业中都没有及时体现。

随着时代的进步，管理会计与财务会计在工作内容上已经有了明显的差异，管理会计的工作重点是在会计核算的基础上，用数据的不同维度分析为企业的决策提供支持，同时快速地反馈机制也能帮企业提高经济效益，及时发现并纠正经营管理中存在的漏洞和问题。业务和财务融合的过程中，一部分企业对如何平衡业务、财务中的矛盾迟迟不能找准自己的定位，使得正在运行的工作效率降低，有些企业甚至出现融合之后的管理成本加大。对此，希望企业在业财融合过程中，一定要根据自己的实际状况，有目的的进行工作模式创新，不要盲目地跟从，跳脱陈旧的思想束缚固然重要，但步子太大，容易摔跤，必须踏踏实实，逐步进行管理会计的融入和推进，这样才能为企业创造更大价值，使股东权益最大化。

一、企业业财融合存在的问题

（一）传统理念束缚业财融合的推进

目前很多企业受业务人员和系统化的束缚，不得不保留财务传统核算职能，产出的会计信息更主要是为了满足税务需求以及对外信息披露的需要，没有把公司内部业务服务与整体协作意识结合起来。财务部门提供给业务部门的数据往往是财务逻辑的，业务部门看不懂，同时因为统计口径的不同，会计信息处理的滞后性，对业务部门的运营难以起到很好的支持作用，有时甚至不是业务部门所需要的。业务部门就更不用说了，站在自己角度来处理问题，也不管后果是什么，甚至企业常年的债务都没有在报表上体现，当真正被供应商追的时候才找财务，财务只能用财务制度回应。

（二）管理层对财务管理的认知度不够

在大多数管理层中，只要财务能完成报税工作，每天给报账，年终审计没有问题就是“好的”财务。业务的精准、费用的浪费，在管理层心中总认为自己是最清楚的。尤其是民营企业，那管理层更是认为高级的财务就是做做分析，和同期比、环比有没有增长即可。至于企业战略、经营指标、信息沟通都与财务没有关系。这使得业务层的信息局限在某个部门内，最多以垂直的形式来传递信息，没有横向扩展的意识，这不仅使信息传递的速度较慢，也容易形成信息孤岛，对问题的解决措施缺乏全局性，容易造成部门之间互相推诿责任。

（三）财务团队素质不高，业财一体化意识淡薄

随着企业业务和财务的逐步协作，财务人员需要更多地参与到业务活动中，如销售活动、采购活动、生产活动，还要有技术设计等，而且不仅只是了解其活动，还要深入的学习和巩固，做到融会贯通。需要既懂财务，又懂业务的财务人员，财务与业务的综合能力将会是未来财务工作人员的基本功。长期的财务工作让大多数财务人员形成了固有的工作思维和习惯，在处理业务问题时对生产经营和技术规范不熟悉，很容易“想当然”“拍脑袋”，结果给企业的日常经营带来阻碍。

（四）信息化进程滞后，数据衔接不畅

实际的业财融合过程中，业务管理和财务管理并没有进行相互的融合，要么财务人员缺乏坚持，只了解皮毛；要么就是业务人员不愿意学习财务知识，认为这些都是累赘。加之现在很多企业都是一人一岗，想要有空闲的时间真的是难上加难，这些都很容易形成单方面融合，假融合。正如前面提到的，这样的业财融合没有提高效率，反而影响效率，原来1元钱能搞定的，现在需要绕个弯，花费2元钱，成本增加。从宏观环境来看，也许这些都可能是我们对信息系统应用没有及时更新的原因。德勤的财务机器人可以7×24小时工作，数据也是根据设定间隔实时呈现，我们不得不承认先进的技术和设备是推动业财融合的关键。技术就是生产力，这句话不是假的。可现阶段，大部分企业内部的信息化还在数字的核算阶段，财务管理水平也比较低，导致了大部分业务人员与财务人员需要加班加点的工作，结果就是业财融合很难推进。

二、加强企业业财融合的对策建议

（一）建立业财融合考核机制

建立科学合理的业财融合绩效考核体系，打破传统财务思维，营造业务融合环境，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。

（二）管理层支持，调整部门职能

业财融合，首先，需要管理层的大力支持，而且要调整部门职能，这才能为业财融合提供最基本的支持。财务人员学业务，业务人员学财务。财务人员不仅要掌握财务知识，还要更多地参与业务活动，这不但要有时间的支持，还更多地需要管理层支持，让财务人员有更多的时间去业务活动中去学习去了解。其次，业务人员学习财务知识，可能需要从高层到低层的去推进，只有高层有了财务理念、成本意识，才能渲染部门员工跟着学。另外这些学习，很多企业内部根本没办法消化，这些都需要管理层的支持和谋划。结对子、项目组、跨部门协作这些业财融合的例子，都需要管理层的支持，部门职能的调整。

（三）培养复合型人才

业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务，就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务。对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑，尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部分人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。

（四）推行业财一体化信息系统建设

健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作。实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。要积极探索云计算、大数据分析、人工智能、智慧财务等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力地支撑，提高企业价值创造能力。

三、结束语

在当前人工智能飞速发展，大数据爆炸的时代，各行各业因这些都产生了较多的困惑。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现，给会计行业带来了巨大震撼，也让会计人员感到前所未有的挑战，基础财务人员的需求量势必将大幅度减少，这对财务人员提出更高的要求，财务转型势在必行。一方面，财务机器人的应用将极大提高基础性财务工作的效率，特别是整合数据、记账、核算等机械重复度高的非创造性工作，这将会极大地解放财务工作劳动力，使得财务人员能够有更多的精力转变工作重心，实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。另一方面，财务人员也顺应时代发展，主动向管理会计转型，这是必然的潮流趋势，而业财融合正是管理会计的核心与根本。