公立医院对管理人员职业化核心技能培养探索——以重庆医科大学附属第二医院为例

范 可 胡怀东 李春莉

现代医院管理制度的建立是所有公立医院必须面对的重要课题。不仅需要医院管理更加的科学化、规范化、现代化、精细化，同时，还必须积极探索创新，建立符合时代特点以及医院自身发展要求的管理制度。而医院所有管理制度的建立与执行均与医院管理人员密不可分。管理是一门实践性很强的应用型学科，医院管理人员的职业能力直接影响现代医院管理制度建设的质量和水平，从而影响医院的发展。因此，重庆医科大学附属第二医院结合自身实际，对医院管理人员的职业化培养提出了更新、更高、更全面的要求，并做了积极的探索和实践。

1 中国现代医院管理制度的特点

不同国家和地区的医院管理制度都有自己鲜明的特色，比如英国新型自治医院集团的管理制度、美国私立非营利医院管理制度、新加坡卫生部控股公司管理制度等[1]。同样，我国的现代医院管理制度也是建立在中国特色上的医院管理制度，是必须与中国的国情、社会发展需要、中国卫生健康事业发展规划、群众就医需求、医院自身发展情况紧密结合的管理制度。

其特点主要体现在坚持以人民健康为中心；确保公立医院的公益性；全面推进医院的外部治理制度、法人治理机制和内部管理制度的规范化；公立医院内部管理要充分发挥公立医院党委的领导核心作用、全面加强公立医院基层党建工作；鼓励探索创新等方面[2-3]。

2 医院管理人员职业化新要求

国家医药卫生体制的改革是医院改革的指挥棒，也是对医院管理人员职业化要求变化方向的核心指南。1992年，国务院下发《关于深化卫生医疗体制改革的几点意见》，原卫生部贯彻文件提出了建设靠国家，吃饭靠自己的精神，要求医院要在以工助医、以副补主等方面取得新成绩。即为适应中国市场化进程发展，打破了医院的垄断地位，引入市场竞争，医院为了在市场经济环境中不断发展，职业化管理者成为了迫切需要。最初对医院管理者的职业化要求主要集中在职业院长的培养上。也有了从管理专业选拨医院院长的概念。但实际中，医学专家当院长的理念仍是国内医院管理者选拨的主要标准，对管理学的培训往往在成为院长之后进行且不系统，理论及实际经验均缺乏[4]。

2009年《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中要求：要加强高层次卫生管理人才队伍建设。规范医院管理者的任职条件，逐步形成一只职业化、专业化的医疗机构管理队伍。明确了要推进整个管理人才队伍的高层次建设，且从任职条件上给予要求，使得医院管理人员职业化要求进入了新阶段，并在实践中开展了积极的探索。如:①新增社会医学与卫生事业管理等专业的本科、硕士、博士培养，为医疗卫生系统提供了大量具有管理学、医学、社会科学等交叉学科背景的人才，在培养过程中通过社会实践、医院实习等措施，提高理论与实践结合的基础经验。②根据医院精细化管理要求，不断加强岗位管理，根据岗位需要引进专业人才，如人力资源管理、信息管理等专业，提高管理部门的专业性。但是由临床晋升或转岗管理岗位的人员、以及非管理专业的其他管理岗位人员的管理知识培训仍没有得到很好地落实，有管理背景的专业人员进入岗位后的继续教育也未被重视。

2017年，国务院办公厅印发的《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)中明确的提出了对医院的权责分工、治理结构、工作重点及模式、日常运营管理等进行全方位调整和改进的要求。随着医改的进一步深入，和现代医院管理制度建设的大力推进，对管理人员职业化的要求也在继续变化。要切实改变我国医院管理队伍职业化建设滞后的问题[5]，就必须对提升医院管理人员职业化水平的措施进行改革和创新。

因此，为培养出具有与现代医院管理制度特点及工作要求相匹配的、优秀的职业医院管理人员，我院积极探索，从全面加强业务能力；管理能力；政治思想水平；党性修养；国家政策的学习、理解和执行能力；战略发展思维能力；沟通交流能力；创新能力等方面入手，全面推进医院管理人员职业化发展。

3 探索管理人员职业化培养方式

3.1 充分发挥党委的主导作用

①通过定期、规范、有针对性地召开中心组学习、院周会学习、党委扩大会议集中学习、支部书记培训，以及院、处级干部的短期、集中、高水平的培训班等多种途径，充分发挥党委在加强院领导班子、中层干部、支部书记能力建设中的主导作用。②以党委为核心，以支部为据点。在根据支部建在科室，临近科室建在一起的原则，完成了支部调整和换届后，我院通过落实三会一课制度，开展各类极具特色的主题党日学习活动等方式，全面加强了对一般管理人员的党性修养、政治思想水平、国家各类最新政策等的学习、培养和教育力度，效果显著。③坚持真抓实干，将党建工作和日常工作相结合，加强党员间的经验分享及相互学习，共同提高工作能力。

3.2 变革模式提高工作能力

在医院的不断发展过程中，以往单一的、职能明确的直线型职能管理模式已逐渐无法适应越来越复杂化、越来越需要多部门间加强沟通、共同协作的工作现状要求。管理人员在过去的工作模式中，也逐渐显现出对部分困难的工作相互推诿，协作能力下降，数据不能及时共享，办事效率降低[6]等问题。为此，我院积极探索新的工作模式，建立由分管院领导或牵头部门负责、多部门参与，共同解决医院重点、难点问题的多部门协作工作模式[7]，加强管理部门、管理人员间的沟通、合作，提升集体解决问题、创新思维的能力。

3.3 有针对性的加强学习

结合医院工作需要，根据需要达到的、特定的学习目的，包括派遣相关团队前往国内具有丰富、优秀管理经验的医院进行短期学习；邀请国内、外知名专家来院举办专题讲座、交流学习会等，开拓管理人员的思维，提高管理技能。

3.4 管理方面取得的部分成绩

在重庆市医院协会每年举办的全体会议暨学术年会中，多次被评为医院管理先进会员单位，获得优秀院长、医院管理先进工作者等称号，以及管理论文的各级奖项；近三年发表各类管理类文章10余篇等。

4 重医附二院管理人员职业化培养存在的问题

4.1 管理人员职业化培养重要性认识不足

“重业务、轻管理”的传统理念仍在一定程度上存在[8]，这是影响医院管理人员职业化培养和发展的重要原因之一。导致医院对管理人员职业化培养的重要性认识不足，缺乏完善的培训计划，缺少管理人员的人才项目，相关的投入不够。

4.2 管理能力培养不够系统

医院管理人员包括了院级领导、中层管理干部以及院内从事行政后勤管理的人员。其中所有临床医技科室负责人；大部分院级领导、机关后勤部门负责人、支部书记；部分行政后勤管理人员均为医学背景。医务人员进入管理岗位前绝大部分人员，尤其是临床医技科室负责人，缺乏系统的管理者职业化培训，包括行政管理、财务管理、人事管理、信息管理等。对医院管理缺失系统、专业的认知[9]，多为边干边学的经验式管理。他们作为医院管理的中坚力量，专业的管理能力及技能不足，解决管理问题的措施缺乏，导致管理的精细化及科学性不够。职业敏感性不足，部分中层干部在把握科室管理的走向、发展趋势上较专业化、职业化管理者存在差距[10-12]。

4.3 不同类别管理人员专业化培养差距大

医院管理人员中，院级领导、中层干部获得职业化培养的比例较高，虽然长期的、系统性的培训少，但是短期培训的机会多。从事管理工作的一般基层人员培训机会普遍较少，系统性、全方位职业化培训和继续教育需要经常被忽视，且培养工作缺乏职责明确的管理部门。

具体如下：

中层干部培养。①针对全院中层干部设立了中心组学习制度和学习计划，每年学习不少于12次，平均每月至少1次。内容涵盖了思想政治教育，临床医技新技术分析，法律知识、管理知识、安全知识等专题讲座，党务知识培训、廉政教育等。但是因为内容覆盖面广，涉及管理知识的培训次数每年仅2～3次。②组织高层次管理能力培训班。但不是每年、每人都能参加。主要针对机关后勤处级以上干部。③从普通职工晋升为中层干部后，暂时缺乏相应管理知识培训的计划。四是有各种上级部门组织的管理能力培训，但培训不定期，可参与人员少。

普通管理人员培养。缺乏管理人员职业化培养规划，目前对于一般管理部门的人员职业化培养只有入职时的管理知识培训，和上级主管部门不定期举行的业务能力培训和少量管理能力培训。大部分管理人员一年参加不了1次培训。而他们往往是医院各类制度的草拟者和具体执行者，他们能力的不足将影响医院制度的内涵、创新与执行效果。

4.4 高层次的培训机会少

培训的内容、培训老师的水平决定了培训的效果，能够接触国内最先进管理案例和经验的培训机会少，管理人员外出学习没有固定的的计划，造成管理人员的先进性、创新性不够。

4.5 培训的针对性还不够

医院管理人员的继续教育体系尚不完善[13]，对于不同层级、类型的管理人员缺少针对性的职业化培养规划，培训内容较散。不同的管理人员有不同的培养需要，与其关系不大的培训，即占用本就繁忙的工作时间，培训效果也不佳。

5 管理人员职业化培养建议

管理人员必须要通过系统、有效的培训才能成长为管理人才。如在英国，各中层干部须具有管理硕士学位或通过管理专业培训后才能上岗，对于改做管理岗的医师，在其从事管理工作前，须接受半年到 3年的医院管理正规培训[11]。因此，除了聘请更多有管理学背景、有专业管理经验的人员从事医院管理工作外，还必须构建完善的医院管理人员职业化培养体系及制度。

5.1 加强医院管理人员职业化顶层设计

人才是核心竞争力，要培养高层次的职业化管理团队。①必须首先从人员招聘时就根据医院发展需求做好管理人员职业化的顶层设计，从人员的专业、特长、能力、层次等多方面综合考虑，做好短期、中长期人员引进、招聘、培养等规划。②深化人事制度改革，完善岗位设置，明确岗位职责，强化绩效管理。并制定职业化要求在定职定薪、职称晋升、职位升迁、评估考核等方面的具体要求，促进管理人员主动提高自身职业化程度。

5.2 完善机构设置

医院内部要建立相应的管理部门对医院管理人员的职业化培养进行专门的规划，针对不同管理人员职业化需要制定不同的培训方案。同时，要切实提高对管理人员职业化培养的重视程度，给予必须的培养经费投入，保障规划及培养方案的实施。

5.3 多维度完善医院管理者职业生涯成长路径

5.3.1 管理专业背景人员职业生涯成长路径 管理专业人员进入一般管理岗位(轮岗+岗位工作能力提升定期培训)→ 部门主管(根据不同层级管理者所需管理能力进行集中培训+轮岗锻炼)→ 职业院长。

5.3.2 非管理专业背景人员职业生涯成长路径 ①非管理专业背景人员(包括临床转岗管理部门)进入一般管理岗位(管理基础知识集中培训+轮岗+岗位工作能力提升定期培训)→部门主管(根据不同层级管理者所需管理能力进行集中培训+轮岗锻炼)→职业院长。

②临床专业背景人员→临床管理岗位(上任前必须进行临床医技科室管理工作所需管理能力的集中培训+定期提升管理能力培训)→部门主管(医院机关后勤管理能力培训)或职业院长

5.4 建立可上可下的竞争机制

要培养充满活力、不断优化的医院管理人员团队，自我提升管理能力的主动性必不可少，包括主动要求加强最新管理知识的培训，主动思考工作需要提升的管理技能，主动关注管理培训的途径，主动提高学习培训的效果等。而建立“可上可下”的管理岗位竞争机制，通过并存的机会与危机，提升学习积极性；强化管理岗位职业化培养的相关要求，明确培训学习的方向；建立科学的考核指标，保障培训的效果等措施可成为激发管理人员提升管理能力主动性的重要推动力[14]。

5.5 探索创新培养措施

5.5.1 落实轮岗制度 轮岗是指在同一个管理层次上变换不同岗位，进入一个新的部门和新的工作领域。这是医院管理人员必须的、易实现、低成本、高成效的职业化培养方式[15]，利于提升管理人员的综合能力。①新入院的管理人员进行轮岗，有助于对医院的各类工作有一个全面的认识，为今后更好地开展管理工作奠定基础。②工作一定年限的工作人员进行轮岗，接触不同岗位有助于提高管理人员的学习能力，减少长期从事同一工作造成的倦怠情绪，刺激创新能力。③通过不同岗位的锻炼和体验，有利于提升管理人员间的相互理解，增进和谐与合作。因此，建立、落实完善医院管理人员轮岗制度非常重要。

5.5.2 优化管理人员职业化培养体系 ①建立管理人员继续教育制度，提供有计划性的、足够的、可及性、不同层次的学习机会，根据各类别管理人员的工作特点提供针对性的培训计划，满足各层面管理人员的学习需要，提高参加培训学习的积极性和主动性。对于重点发展的管理人才，可以提供“定制型”个人培养计划，推进高层次、高级别的管理人才培养。②明确培养目标，完善考核机制。制定管理人员职业化培养目标，并将培养考核成绩作为工作考核、绩效考核、干部选任等的重要依据等，提高管理人员的重视度，提升培训效果。③与管理干部晋升工作紧密结合。根据医院实际情况，对晋升为管理干部的医务人员或管理人员制定明确的管理知识系统培训要求，将考核结果作为管理干部转正的必要条件。④丰富培训方式。包括经典案例、专题讲座、问题答疑、现场操作、外出学习、挂职锻炼、经验交流、团队协作解决特定实际难点管理工作案例等。⑤创新培训模式。开拓视野，与国内乃至国际医学教育领先的医学院校或医院开展医院管理专业培训合作，建立国际化的医院管理理念。⑥注重成果转化。设置医院管理相关的研究课题，提供科研经费，提高管理人员的科研能力及将工作经验进行成果转化的能力，推动现代医院管理制度的创新发展。

5.5.3 与医学院校建立合作机制 与高等医学院校建立长期合作模式，根据不同专业背景、不同岗位、不同工作需要的管理人员，设置各类培训、学习的模式和内容[16-17]。要注重管理理论素养与实践能力的综合培养，培养高素质的应用型人才[18]。并可对培养的情况进行深入研究，不断改进培养方式，提高培养效果。