企业集团全面预算管理探讨

苏青怡

（江门市利华进出口贸易有限公司，广东 江门 529020）

一、引言

随着我国企业集团的不断发展壮大，全面预算管理是企业集团掌握自身资源并合理分配到各部门，能有助于企业的生产经营活动得以顺利开展，并让企业总体战略经营目标得以实现的重要管理方式；也是企业全部经营活动的依据，是企业驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高企业整体业绩和管理水平的重要途径。全面预算管理的管理过程是一个全方位、全过程、全员性的监控过程，是对整个生产经营进行量化和细化过程管理的一种手段。全方位是指全面预算管理涉及企业原材料物资采购、产品生产成本费用分配以及销售和售后服务的全部环节，覆盖了企业经营、财务管理、投资融资等各个方面的活动；全过程是指全面预算管理活动通过制定预算目标、合理编制预算、有效执行并及时分析以及考核评价来优化企业各个业务环节，使全面预算管理达到管理者要求的效果；全员性是指全面预算管理关系到企业上下所有的员工，涉及每一个部门的权利与责任，是需要企业各部门及全体人员配合和参与的。

二、企业集团实施全面预算管理的意义

（一）全面预算管理有利于把控企业集团的整体利益目标

企业集团由多个分子公司组成，每个公司都有各自的发展方向和目标，因此往往会出现分子公司的短期利益与企业集团的长期整体利益相冲突的情况。企业集团想要实现长期可持续性的全面发展，就必须使下属各公司的发展目标与集团的总体战略目标的方向相一致。全面预算管理有利于把控企业集团的整体利益目标，通过全面预算将集团所要完成的战略目标合理分配到下属各公司，使各分子公司所制定的经营目标能与集团的战略目标紧密相连，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现集团既定的总体经济增长。

（二）全面预算管理有利于优化资源配置

企业在激烈的市场竞争中所掌握的资源是有限的，全面预算管理可以在企业自身有限的资源的基础上，根据总体战略目标，对资源进行合理的调度分配，避免了因资源分配不科学，降低资源在各分公司或部门中的使用效率，也避免了各分公司因为资源配置不合理而产生冲突，造成资源浪费。

（三）全面预算管理可以更有效实现企业集团整体战略目标

首先，全面预算管理是一项涉及全体员工的管理工作，能够把预算的目标及实现预算的具体工作分配到每一个岗位，能够将预算执行的效果与员工的报酬和岗位晋升相结合，使各部门之间分工明确并充分合作，同时能激发员工的积极性，从而提高企业集团战略目标实现的效率。

其次，全面预算管理能加强集团公司对各分子公司的监控能力。由于全面预算对企业集团生产经营活动全面覆盖，通过定期对预算完成情况的考核评价，能有效地监督各分子公司是否有按照集团的战略方向开展工作并取得成果，如发现偏离目标能及时采取防范措施规避风险。这种运作机制能提升企业集团的战略管理能力，保障战略目标的实现。

三、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的不够重视

首先，很多企业集团对全面预算管理的认识是不全面的，有的片面地把全面预算管理等同于收入成本利润的预算，认为预算工作只是财务部门预测经营指标的工作，将全面预算管理工作交由财务部负责，没有意识到这是一个全员性的问题，无法在全方位考虑企业经营活动的基础上进行，也无法发挥全面预算管理的作用。

其次，没有做好全面预算管理的宣导工作，导致员工对全面预算管理的重要性认识不足，对全面预算目标完成情况与自身工作、绩效的关联性认识不足。

（二）预算基础不科学

全面预算是全面预算管理的基础，但国内很多企业仍然存在全面预算编制不够科学的状况。

首先，全面预算编制方式过于单一。国内许多企业通常会选用增量预算法编制预算，虽然这种方法的编制工作量相对较少且容易被理解和操作，但单一的预算编制方法难以适应企业多元化的业务形态，容易导致预算脱离实际，甚至失去预算的指导意义。

其次，预算目标的分解不合理。许多企业在分解预算目标时，未能结合企业集团的业务内容及经营模式对总体目标进行细分规划，未能根据各分公司及部门的现状和发展方向进行相应的资源整合分析，只是将总体战略目标机械化地分割到各个子公司的预算中，没有利用总部的优势和各下属公司的资源协调优势，导致相关企业的资源整合不科学，阻碍集团企业的发展与进步。

最后，预算制定过程缺乏交流。很多企业的预算编制是自上而下的，由总公司下达目标，层层分解到下属各子公司、各部门，但缺乏了自下而上的沟通机制，在预算制定过程中没有和下属公司充分交流与沟通，没有根据下属公司和部门的意见对预算进行必要的修订，导致预算目标不够合理完善，也增加了执行预算的难度。

（三）缺乏全面预算管理落实的保障制度

首先，缺乏完善的保障机制。全面预算需要依靠完善的管理机制来保障其有效落实。而许多企业并没有针对全面预算管理建立相应的管理机制，也没有组织专业的管理团队，因此影响了全面预算管理的工作效率和工作质量，导致企业经营行为容易出现偏离预算的情况。

其次，缺乏完善的预算考核机制。一是全面预算绩效考核的内容不全面，导致无法发挥考核的效果和目的。二是全面预算绩效考核的内容脱离实际，导致最终考核数据无法反映企业执行预算的实际情况及偏离程度。

四、加强企业集团全面预算管理的对策建议

（一）建立全员参与的预算管理体制

首先，企业集团的全面预算管理是一个庞大及复杂的体系工程，涉及企业各个职能部门和所有岗位，也涉及每位员工。由于涉及面广，各利益主体的目标不可能完全一致，因此需要各分子公司逐层分解总公司的总预算目标并贯彻实施，并在具体的执行过程中，注重细节与具体层面的预算管理质量的提升。因此，必须建立全员参与预算管理机制，才能促进全体员工自觉参与到预算管理的工作当中。

其次，应积极向员工开展全面预算管理的培训，让每位员工都能充分理解自己在全面预算管理中的权利和义务，让其意识到全面预算管理的是对自身工作和企业发展都具有重要的意义，从而让其自觉参与，并努力采取各项措施来完成预算目标，保障全面预算管理的有效实施。

（二）加强全面预算管理基础的科学性

首先，不能仅局限于财务预算，还应当包括经营预算、资本预算；不能仅局限于单一的预算编制方法，而是应该根据不同的业务形态采取多种预算编制方法相结合的方式，并综合应用。这样才能真正地从企业经营状况、现金流量状况、投融资规划状况的整体进行科学的预算，提高全面预算管理的实用性，降低因预算弹性不导致全面预算管理不能适应企业发展的风险。

其次，企业集团在制定了总体预算目标后，应结合下属各公司的经营现状、发展方向及资源状况等因素，将总预算目标按各分公司、各部门、各地区、各产品线等多维度、多层次进行分解，并要保证各个细分目标和总部的总体目标能相互支撑，同步开展；同时对细分目标的资源配置也要合理安排，逐步落实到位，并通过按细分目标进行资源投放和资源约束来控制目标平稳有序地实现。

最后，制定全面预算时，还应当重视基层的提出的意见，下属公司要以客户和项目为源头考量预算目标的可行性和可操作性，并提出的反馈意见，再将反馈意见提交企业集团领导层讨论，形成自下而上的沟通交流，并对预算目标进行必要的修订，使预算目标不至于脱离实际情况，而能够更切合各分公司的经营现状，保障总战略预算目标能够顺利达成。

（三）建立完善有效的执行与绩效评价机制

首先，企业集团应当成立单独的预算管理部门来开展全面预算管理工作，消除过去只由财务部负责编制预算、监督预算执行的情况，如成立专门的全面预算管理部门或者工作组，负责对全面预算管理制度进行审核，同时，预算管理部门要负责将预算管理的目标、意图、方法、标准和措施清晰准确地传达到具体的执行人。

其次，在预算执行的过程中，需设定预算执行情况分析调整机制。根据市场环境的变化和企业自身经营状况的变化，及时分析实际与预算偏离的原因，以及偏离程度是否合理、可控，并对预算目标做出适当的调整。

再次，企业集团应当建立有效的绩效考评制度。一是完善预算考评制度的内容，使其能全面、切实的反映预算编制、执行、分析等工作的效果；二是建立预算管理激励机制，针对预算管理的不同环节、不同岗位、不同阶段制定不同的激励机制，同时考核的奖惩机制也要考虑统一性和差异性；考核结果要与员工的薪酬及晋升相挂钩，使员工能通过在完成企业预算目标的同时实现自我提升，才能充分调动预算执行者的积极性，从而提高预算管理水平。

最后，企业集团应该加强全面预算管理的信息化。先进的预算管理系统可以实现对预算执行情况的精准把控，传达管理工作也更加清晰，有助于提高预算编制、预算执行分析调整以及预算管理绩效评价的准确性和时效性。

五、结束语

高效的全面预算管理是牵引公司前进、牵引企业目标实现、促进企业效益增长的重要管理手段，企业应结合自身的实际情况编制全方位的全面预算，并完善预算绩效评价制度，加强全面预算管理，从而更好地整合经营业务、经营资金、人力资源，使企业能在变幻莫测的经济环境中，高效稳健地达成战略经营目标，不断提升企业的综合竞争能力。