航空集团企业全面预算管理体系构建探讨

胡晓媛

（四川航空集团有限责任公司，四川 成都 610000）

一、引言

全面预算管理体系作为企业综合管理中的重要工具，能有效针对企业的现有资源进行科学合理的调控，在企业的经营管理中起着重要作用。完善的全面预算管理体系是航空集团企业可持续发展目标中必不可少的环节和要素，不仅可以帮助航空集团企业有效地降低企业的经济负担，防控经营风险，更有利于航空集团企业经济效益的全面提升。航空集团企业构建全面预算管理体系的重要性具体主要体现在以下方面：

（一）有助于优化集团财务管理水平

全面预算管理体系是一项系统性的管理工具。构建集团化企业全面预算管理体系，可以优化集团财务管理工作；通过对财务预算和业务预算之间的统筹和平衡，能提升财务管理的多效能、支撑性水平。

（二）有助于防范企业风险

全面预算管理体系是一项系统性的管理工具，体现在企业的一切经济活动中，包括经营预算、资本预算、财务预算等。全面预算管理体系是这一系列预算组成的相互结合的综合预算体系。全面预算管理体系将企业各项资源的事业和相关活动结合起来，达到有效控制，并且全面预算系统能建立良好的内部环境，通过健全预算管理的内控机制能有效防范企业风险。

（三）有助于航空集团企业战略性目标的实现

全面预算管理是企业从战略管理的角度，使企业的长短期目标，战略和企业的年度行动计划很好地协调，整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制，实施和修正，规避企业风险，促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。

二、航空企业全面预算管理体系的构建路径

（一）确定全面预算管理体系的组织架构和工作职责

1.航空集团企业全面预算管理体系组织架构。集团公司董事会是公司预算管理最高决策机构，负责审批或审定集团公司全面预算管理制度、年度预算方案、重大年度预算调整方案等有关集团公司预算管理的重大事项。公司会算调整方案、作，各项活动中，理单位便公司董事会下设全面预算管理委员会，专门负责全面预算管理工作。管理委员会成员由集团公司熟悉公司预算、财务及经营管理等方面专业知识并具备相应业务能力与经验的董事及经营班子相关人员组成，主任委员由公司董事长或其授权人担任。全面预算管理委员会设置全面预算管理办公室，成员由机关各职能部门相关人员组成，全面预算管理办公室按照全面预算管理委员会的要求履行预算管理的职责。

2.航空集团企业全面预算管理体系职责划分。航空集团可以对其成员企业，比如分、子公司，划分责任中心，将责任中心作为预算管理的基础单元纳入全面预算管理体系管理。航空集团企业全面预算体系包括财务预算、资产预算、投资预算、其他预算等内容。责任中心已经集团公司全面预算管理委员会审批的预算报表作为下一年经营活动的指标，综合考虑责任中心内部和外部因素，完成符合集团整体价值最大化目标的相关重要指标企划，并在集团公司下发的规定时间内提供预算报表与报表说明。各责任中心定期报送月度和季度预算执行报表，集团预算管理办公室跟踪、监督预算执行过程，发现有不正常预算偏差，及时提醒责任中心关注、调整、反馈。这样的职责分工下，集团总部能更好地掌握各责任中心的预算执行效果和执行进度，实现有效管控。集团公司预算管理办公室还应担负预算考核的职责，按照各责任公司的预算执行结果，对各责任中心进行绩效考核，激励和约束各责任中心的经营行为。集团公司要对责任中心严格预算管控，各责任中心必须履职于集团公司统一的战略目标。

集团公司和各责任公司应通过全面预算的体系和职责划分，相互制约、相互作用。集团公司对责任中心的经济行为提供资金支持和风险提醒和控制；责任中心对集团总体战略目标提供全方位支持，对本公司的收入、成本、利润指标负责。

（二）确定全面预算管理体系内容的编制流程

全面预算内容包括：资金预算，资产预算，财务预算及投资计划等。编制流程一般分为三步：

1.编制初步预算指标。各责任中心按照零基预算理论和方法，每年10月根据生产经营周期状况结合自身优势资源自行编制下一年的预算指标，并报送集团预算管理办公室。

2.确定全年预算目标。预算管理办公室在充分听取各责任中心负责人的意见后，对各责任中心的预算指标进行复核和汇总，形成集团预算初步方案报集团预算管理委员会审核批。经预算管理委员会批复后下达下一年年度预算目标。

3.设置最终考核指标。全面预算管理办公室根据集团预算管理委员会批复的预算目标涉及责任中心的绩效考核指标，考核指标随同下一年年度预算表同步下发。

三、航空企业全面预算管理体系构建过程中的困难

（一）预算编制目标不一致

集团企业在实施全面预算管理时容易预算信息不对称，预算结果松弛，无法实现统一的预算目标。因集团公司和成员企业是考核与被考核的层级关系，只考虑自身企业的经营情况，不考虑集团企业的整体发展战略，预算编制容易虚高成本费用，压低利润指标，导致预算结果和实际偏差太大，大大削弱了预算编制的指导性和监督性功能。

（二）集团公司没有统一、科学的预算编制方法和编制流程

航空集团的成员企业往往跨度多个行业，例如：交通运输、制造业、服务业，金融业，造成集团企业在编制预算要求时，容易过于粗放，缺乏对成员企业行业和市场的实际考察，未把统一的预算编制方法和编制流程与行业差别而带来的个性化要求结合起来，没有体现企业管理的相关方面。成员企业只为完成预算的报表数据任务，预算编制就是把业务数据反映成财务数据，数据编制不够精细，项目分类不够细化，很难第一时间发现预算编制与执行情况的偏差。

（三）集团企业预算考核与监督机制不到位

由于集团公司的全面预算考核与监督机制不到位，表现为年底仅公布预算执行情况，未采取奖惩措施。导致部分成员企业不重视预算管理，缺乏责任心，预算工作仅是完成预算报告，导致集团整体预算管理工作效率低下，质量不高，集团整体效益难以提升。

四、航空企业构建全面预算管理体系的保障

全面预算管理体系不仅能提高企业的竞争力和经济效益，还能促使公司治理结构的全面完善。要使企业全面预算管理体系发挥良好效果，需要注意以下三个方面：

（一）加快全面预算管理制度建设，优化预算管理环境

在全面预算管理中，企业要加快制度建设，在不断优化的管理环境中提供完善的制度保障。一是加快责任制制度建设，建立自上而下的管理流程，有效落实全面预算管理的各流程。二是建立预算管理监督机制，强化监督和管理预算的编制、执行及控制的各个流程。

（二）融合集团企业全面预算管理与绩效评价

1.融合全面预算编制的内容和绩效评价指标。集团公司的绩效考核指标体系要融入预算编制中，在目标下达的同时确定预算评价指标。要注意，绩效考核指标要能负责预算指标的全过程，不能只评价预算指标的执行结果。所以，绩效评价指标需要根据企业自身特点和经营状况不断修订，促使预算更加平衡有效。

2.融合全面预算执行和绩效评价机制。集团公司首先应建立和健全全面预算管理系统分析体系，充分掌握各责任中心的预算执行情况，找到执行过程中的重难点，并制定解决措施。建立预算执行预警系统，一旦企业的预算执行结果偏离预算目标，系统就会启动预警。出现系统预警后，预算管理办公室应及时调查具体原因，结合企业绩效评价指标对经营情况实施调整措施。

3.融合全面预算执行结果和绩效评价落实。集团公司可制定绩效考核办法，结合预算执行结果和绩效评价落实。实施绩效考核，可促使各责任中心随时关注预算执行的进度，发现经营过程中的问题，及时调整经营方向，顺利完成预算目标。各责任中心的绩效考核结果每季度公布，年终考评。

融合全面预算管理和绩效评价，能促使各责任中心管理者主动提升管理能力，促使员工与管理者之间的沟通交流，提高企业的总体工作效率；能缩小预算结果的差异，使预算结果真正作为绩效评价的标准；能稳步提升企业管理能力，完善公司治理结构，提高企业竞争力。

（三）加强集团企业全面预算执行的风险控制

1.加强预算执行的授权审批制度。集团企业在实施预算控制时，可以按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，明确预算审批机构和审批权限。

2.加强预算重点项目管理。一是加强资金集权管理。集团企业的资金预算编制必须立足主业，合理测算资金的需求量，既要满足主业的需求，又不能造成资金闲置。集团企业的资金预算要编制详细，注重各个时间节点，将资金预算表格细化到月。资金预算要将内源和外源融资结合起来，一般首先考虑内源融资，内源资金不足的前提下再考虑债务融资，但要充分考虑资产负债率的比例。二是加强资产实时监管。集团企业应设立独立的资产管理部门，资产管理部负债集团及各责任中心的资产管理、运营和监督。每年10月负责汇总和审核各责任公司的资产预算并上报预算管理办公室。各责任中心作为资产的责任管理主体，必须确保资产的安全和完整性。各责任中心在全面预算的约束下要充分履行职责，最大化提高资产运营效率，提高经济利益。

五、结束语

综上，全面预算管理是航空集团企业发展的必然要求，在全面预算管理中，企业要切实发挥全面预算管理的效能，以经济效益为前提，科学安排各项企业资源开展业务活动，为企业长远发展注入动力。