企业全面预算管理的困境及对策探讨

王高华

（四川戎胜兴邦科技股份有限公司，四川 成都 610041）

一、引言

全面预算管理有利于企业做到事前有计划，事中有控制，事后能考评、追溯，但企业在实现全面预算管理的过程中往往会因为各种各样的问题导致预算管理无法顺利进行或无法达到预期目的，陷入困境。只有对全面预算管理在实施过程中存在的阻力和问题给出有效的解决对策，建立适合企业全面预算管理推行的管理办法或管理体系，以及适用的信息化管理系统，才能真正让全面预算管理发挥重要作用，帮助企业做好内控和目标管理。正如美国著名管理学家戴维•奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、企业全面预算管理的重要作用

（一）规划与计划

企业为了长期发展，需要先做好战略规划，并订立战略目标，战略目标的实现需要制定经营目标，经营目标可以通过全面预算来确定和分解为各执行单位的工作目标和行动计划，而企业管理者通过目标计划与实际差异来评判各执行单位的工作效果，及时提出建议和意见，有利于促进企业管理工作的顺利开展。

（二）促进部门沟通

企业在编制全面预算时，需要将总目标分解为子目标下达到各执行单位，以保证总目标与子目标的协调，各执行单位为实现子目标需要各部门（如：销售部、研发部、采购部、财务部、人力资源部）进行沟通、讨论、协调，共同商定销售计划、研发筹备、采购计划、人员安排，费用预算、资金安排等一系列事宜，各部门相互支持、互相理解和配合，以共同完成既定目标。

（三）控制与监督

企业将经营目标分解为工作目标，作为各执行单位努力的方向，管理者通过监控实际完成销量与计划销量的占比，核算出销售完成进度，对销售部门是否达标进行监督和提醒；通过监督研发部的研发生产能力是否按照预算进度和销售订单量进行，来判断研发生产部门的工作能力；通过监督费用发生是否在预算范围内，来考查各部门的费用成本是否做到有效控制；通过实际实现利润与预算利润的比较，来考核经营状况的好坏，并分析经营过程中的问题和风险，及时做出经营战略的调整或预算的修改，更好的促进企业的成长和发展。

（四）考核与评价

预算目标根据经营目标而制定，因此预算目标可以作为管理层和员工绩效考评的参照标准，比如实际工作中常常把年度销售任务目标作为预算目标分解到各月和各季度，通过月度、季度、年度实际完成销售额与预算目标相比较，计算是否完成预算目标及完成进度百分比，对未完成年度预算目标的只按完成百分比发放考核奖，对超额完成年度预算任务的全额发放考核奖并给予额外的超产奖，做到奖惩分明，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

三、企业全面预算管理面临的困境分析

（一）预算管理没有实现全员参与，业务范围未全面覆盖

企业管理层及员工没有预算概念，以为预算管理就是财务部门的预算，业务部门参与度很低，企业无法将全面预算管理涵盖到企业所有经济活动当中，亦无法全方位地对企业的人、财、物各方面，供、产、销各环节做好内控管理。

（二）战略目标和经营目标过高导致全面预算形同虚设

经营管理层在制定五年或更长时间的战略目标时过于乐观，导致年度经营目标无法实现，全面预算数据与实际发生数据差距过大，使各部门对预算管理失去信心，预算管理办法无法得到有效执行，形同虚设，还怨声四起。

（三）预算管理流程没有做到全程跟踪

企业只强调预算编制，对预算的执行与控制重视不够，没有做到管理流程全程跟踪，当预算支出超出控制范围，或因市场因素导致企业的经营策略发生重大变化时，没有及时对预算进行调整，导致企业的预算与执行结果产生较大程度的偏差。

（四）预算考核无法起到激励与约束的作用

企业预算考核办法不明确或考核管理制度不健全，考核方式不科学、不合理等，导致员工对难以实现的预算目标产生情绪、不仅让预算管理流于形式，更无法起到对部门及员工的激励与约束作用。

四、企业全面预算管理困境的解决对策

（一）预算管理加强全员参与和全业务覆盖

企业领导人应要求管理层主动学习预算管理办法，了解全面预算管理为企业内控及业绩考核带来的重要意义，要求所有部门主动参与到全面预算管理当中，树立预算理念，建立成本效益意识，当各部门按要求完成销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算、投融资决策预算、资金收支预算、盈亏平衡预算、经营成果预算等，企业才算真正将全面预算管理做到全业务覆盖，方能制定出与企业战略目标相匹配的经营目标，并调动全体员工的工作积极性。

（二）制定切实可行的战略目标和经营目标

企业在制定战略规划时，应遵循可行性原则、资源匹配原则、责任落实原则、协同管理原则，然后再制定出五年或更长的可行性战略目标及每年度的经营目标，编制全面预算时，经营目标和战略目标作为编制依据，保持一致，方能得到有效实施，让全面预算管理真正发挥出监督和控制的重要作用。

（三）建立有效的预算全流程管控方式

预算编制是全面预算的开始，企业经济活动的过程控制及协调还需要建立有效的预算全流程管控方式及预算控制制度，方能真正发挥全面预算管理的控制与监督功能。

全面预算控制的方式：

1.当期预算控制与累进预算控制：例如将年度费用预算分解为月度费用预算，原则上月度费用不超过月均费用预算，季度费用不超过季度费用预算，年度费用不超过年度费用预算，超出预算或发生预算外费用，则需要通过比较严格的支付审批流程。

2.总额控制与单项控制：例如设定当期经营费用预算总额，且规定经营费用中的个别单项费用不超过税法规定的税前可扣除标准：业务招待费不超过营业收入的0.5%、广告宣传费不超过营业收入的15%、福利费不超过工资总额的14%等。

3.绝对数控制与相对数控制：例如确定年度预算总额这个绝对数后，季度实际发生额占年度预算总额的百分比算出相对数来分析预算完成进度。

4.刚性控制与柔性控制：例如超过预算的支出原则上不予审批，则为刚性控制；因特殊原因超出预算的支付，向领导说明情况后申请通过超预算审批流程完成支付，则为柔性控制。

5.系统控制与手工控制相结合：指依靠ERP系统或专门的预算控制系统实现对预算事项的事中和在线控制。系统控制可以做到对超出预算的数据报警，提示管理层及时采取控制措施，但缺乏灵活性，会因某些例外情况超预算导致业务停滞，实际工作中使用系统的同时，规定特殊情况经审批后可手工控制修改系统预警数据来进行合理调整。

6.预算审批方式：预算审批应分为预算内审批、预算外审批及超预算审批。

预算内审批是指预算报批通过后，在预算范围内发生的成本费用支出审批，此类支出审批可简化审批流程，以提高工作效率；预算外审批是指预算总额之外的成本费用审批；超预算审批是指超过某项成本费用预算的审批，后两种支出审批都应设定更加严格的审批流程，以防范风险，提高预算准确率意识。

（四）完善预算考核管理办法

全面预算需要科学的预算编制方式、健全的预算执行管控制度，还需要完善的预算考核管理办法对预算完成结果进行检查、考核与评价，预算考核不仅对企业激励和奖惩员工提供依据，也是对企业生产能力、销售能力、市场开拓能力及资金动作能力的考评。

1.明确预算考核方式

（1）考核指标：产量、生产成本、收入、费用、毛利率、净利率等。

（2）考核范围：对总经理的考核-公司整体经营目标考核；对销售部门的考核-销售业绩考核；对销售人员的考核-个人业绩考核；对研发部门的考核-研发产品生产能力考核；对研发人员的考核-研发能力、产量的考核。

（3）考核时间：月度考核、季度考核、年度考核。月度和季度考核作为初评和进度考核，可及时提醒执行单位和个人实际执行情况与预算之间的差距，年度考核作为终评，评价全年实际完成情况与年度预算目标之间的差异。

（4）奖惩办法：以预算数据作为参考依据，对各执行单位实际执行结果进行考评和总结，对超量生产、超量销售、超预期收益进行奖励，反之，对未完成预算目标的生产、销售、超支进行惩罚。

2.明确预算考核执行机构

在实际工作中，企业为简化组织结构，在未设立专门的预算管理委员会办公室的情况下，由财务部完成预算数据与实际差异的数据统计及分析报告，由预算执行单位分析和解释影响预算执行的内外部原因，由人力资源部撰写预算考核报告并报送给董事会。

3.撰写考核报告

人力资源部负责撰写预算考核报告，报告中应肯定已完成业绩，指出问题时应找出原因，并对企业执行奖惩提供数据说明。报告内容包括预算执行情况、月度、季度、年度考核指标、考核范围、实际与预算差异、部门业绩、公司整体业绩、考核评语等，若有预算调整应说明原因。

4.发布预算考核结果

预算考核结果由人力资源部于每月中旬召开专题会议通报上月或上季度各预算执行机构的执行情况，做到公平公开公正，奖惩分明。

五、结束语

企业全面预算管理若能实现全员参与、全业务覆盖、全流程管控，结合奖惩分明的预算考核制度，全面预算管理将成为贯穿企业业务全流程的重要管理工具，通过全面预算管理，规范企业内控制度，促进企业稳步发展，对企业顺利实现经营目标，完成企业战略目标发挥着不可替代的重大作用。