国有企业全面预算管理存在的问题及改进措施

李小艳

（延安能源化工（集团）有限责任公司，陕西 延安 716000）

一、引言

随着国企改革的不断深化，全面预算管理在我国国有企业的发展过程中起着举足轻重的作用。然而，国有企业在实施全面预算管理的过程中遇到了较大的困难和挑战，导致未能较好地发挥提升企业管理水平的作用，因此建立健全全面预算管理机制体系，是实现国有企业战略目标的重要举措。

全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期财务状况、经营成果和现金流量等预测、执行、控制和考评，优化企业资源配置。“全面”具体包含预算编制全员参加、预算范围全面辐射、管理过程全程监控。

（一）预算编制全员参加

预算管理不只是财务部门的职责，也是企业各业务单位、职能部门、各个岗位都必须参与和实施的工作。这就要求所有业务单位、职能部门、每个岗位，甚至每个员工都要参与到预算编制的过程中，提出各自单位、部门及个人的需求及意见，使预算编制精准，预算执行科学，预算评价合理。

（二）预算范围全面辐射

全面预算管理的“全面”，体现在企业的生产经营、资金管理、税收筹划、投资运营、筹融资管理等各项活动中，体现在企业人、财、物、供、产、销等各个经营管理领域。

（三）管理过程全程监控

全面预算管理是通过预算编制、执行、控制、考评，对企业经营过程进行科学管理的活动。即在日常经营管理过程中，应严格执行期初制定的各项预算，对预算超支或节约情况给予严格的考评，奖罚分明，做到“事前有计划、事中有控制、事后有考核”，实现全程监控。

二、国有企业全面预算管理的重要意义

（一）是实现企业战略目标的重要手段

一个企业的战略是随着企业内外部各种经营环境的不断变化，不断规划和再规划的过程。年度预算作为企业战略规划的组成部分，要坚持“战略导向原则”，依据战略目标确立预算管理目标，在实现一个个年度预算小目标的基础上，逐步实现企业战略规划的大目标。

（二）是促进企业内部高效沟通、业财融合的重要路径

在全面预算管理的过程中，一方面要遵循预算管理的严肃性；另一方面还要遵循预算管理的客观性。这就要求在预算执行当中，各业务单位、职能部门，甚至职工之间通过相互配合，彼此沟通，对因经营环境变化造成的预算偏差，应进行深度分析，实时修正，不断促进企业内部高效沟通。

（三）是实现企业管理有效控制和实时监督的重要方法

在全面预算管理过程中，企业需通过将预算指标分解至各业务单位、职能部门及各个职位层次，通过定期或不定期地找出预算执行偏差，分析原因和风险所在，实现企业管理有效控制和实时监督。

（四）是确保企业对员工进行科学考评的重要举措

预算目标的实现程度是考核企业经营目标实现程度的重要依据，同时也是确保企业对员工进行科学考评的重要依据。在预算考评过程中，企业可以根据收入增长率、净资产收益率、成本费用节约率、应收账款回收率、资产有效利用率等预算指标的考核结果，明确奖罚制度，确保考评科学，从而激发员工干事创业的热情。

三、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算编制部门的单一性

根据全面预算管理的目标导向和管理原则，要求在预算编制过程中，除了需要预算委员会等预算管理部门的组织协调和汇总审核，还需要各业务单位、职能部门，甚至包括每个岗位和每个员工的支持和配合。但是从很多国有企业全面预算管理工作开展的情况来看，很多单位、部门、职工，甚至企业高级管理层认为预算主要是财务部门的工作，故存在预算编制敷衍了事，预算执行随心所欲，预算考核形同虚设等问题。出现编制、汇总、执行分析等一系列预算工作由财务部门唱“独角戏”，其他部门或相关岗位人员参与较少或未参与的现象，导致预算管理责、权、利不匹配，使得管理层通过预算管理来提升企业管理水平的目标难以实现。

（二）全面预算编制方式过于权威

目前，很多国有企业全面预算采用由企业最高管理层决定，较低层级单位无条件执行的权威式预算。因此，在整个预算管理过程中，由于权威式的决策，较低层次的执行单位将会因担心本期收入的增加、利润的完成、成本费用的节约、现金流量的增加、投资的减少将对下期预算产生“棘轮效应”，缺乏责任感和原动力，因此在预算执行过程中出现了为片面保住预算指标而简单粗暴执行的情况，“年初抢预算，年末抢花钱”的现象层出不穷，使得预算目标的实现大打折扣。

（三）全面预算执行过程的随意性

预算执行是预算管理的关键环节，预算执行的严肃性，是实现预算管理的科学化、精细化的重要保障。但在实际执行过程中，一些国有企业预算指标分解不科学、不合理，导致执行力度不强甚至无法执行的情况。还有些国有企业在预算执行过程中，当实际情况与预算出现执行偏差时，将会找各种理由使预算偏差“合理化”，找各种借口来掩盖工作中的失误和不足，对预算偏差解决措施不力，导致预算执行“随意执行”。

（四）全面预算考核机制不严格

全面预算考核不仅包括在预算执行过程中的实时考核，而且包括执行完毕后的综合考核。目前，很多国有企业没有将全面预算执行和绩效考核有效结合，也未将员工个人利益与预算目标紧密挂钩，出现“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良氛围，未进行科学合理的实时考核和综合考核，加之奖罚制度不完善，奖罚不分明，导致预算考核流于形式，从而影响绩效考核结果和预算管理目标。

（五）全面预算管理手段的滞后性

大力提高信息化建设程度是实现现代企业管理的重要手段。目前，很多国有企业信息化建设程度低，未全面实现会计电算化，实施的财务软件只满足了凭证、查询、列报等简单的日常财务工作，全面预算的编制、执行、分析、调整、考评等各项预算管理工作，主要依靠传统的办公应用软件来实现，导致工作效率低下且出错率偏高的现象。

四、国有企业全面预算管理的改进措施

（一）增强全员、全面、全程的全面预算管理意识

在全面预算管理过程中，每个员工都是预算管理的重要成员，都将对预算目标的实现与否起至关重要的作用。各预算执行单位要高度重视预算编制工作，加强领导，精心组织，让员工清楚自己在预算管理中承担的责任，充分发挥各业务单位、职能部门及员工在预算管理中的主观能动性，确保财务预算与供应、生产、销售、投资、筹资、融资、人工成本、管理费用、财务费用、资金预算等业务的高效融合。

（二）采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式预算

为激发较低层级预算执行单位及员工的主动性和责任心，在全面预算管理过程中，企业可以从对企业预算目标的实现，对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门预算方案的协调等多个角度考虑，经过上下协调，反复沟通，逐级汇总，编制出一套科学、合理、可行的全面预算，从而有效避免预算编制脱离实际的现象。

（三）加强全面预算执行力度

在预算执行过程中，坚持责、权、利相匹配原则，做到实时监控，坚决杜绝超预算现象。若确实因政策因素、市场因素及其他不可抗力等因素需要调整预算的，必须经股东会、董事会、党委会等各类决策机构严格按照集体决策程序认真研究分析，经审批后方可调整，确保预算执行的严肃性，加强全面预算执行力度。

（四）建立全面预算考核机制

一是建立预算考核机制。坚持“横向到边、纵向到底”原则，将预算指标的完成情况与各业务单位、职能部门和全体职工的绩效挂钩，建立行之有效的预算考核机制，确保为全面预算考核提供科学有力的考核依据。

二是量化预算考核指标。预算考核指标设置要科学合理，要量化。这不仅要求考核指标要根据业务单位、职能部门及岗位职责的性质不同而设置不同的考核指标，而且要求预算目标完成情况拿“数据”说话，具体考核要以“数据”为戒尺，使全体职工，上至高管，下至普通员工，完全认同考核结果。

三是坚持考核三公原则。三公原则指公平、公开、公正原则，即考核过程要公正，考核结果要公开，同时要求相等的考核指标对应相等的考评绩效，力争做到同工同酬、同工同责、同岗同酬、同岗同责，使得考核计量公平。

四是制定考核奖惩制度。全面预算管理的最终目标是实现企业价值最大化，实现企业战略目标。预算考核不可避免地会涉及部分业务单位、职能部门和员工的个人利益问题，因此，制定严明的预算奖惩制度，充分调动员工工作的主动性和创造性。

（五）优化全面预算管理手段

全面实现会计电算化，全面实施预算管理软件，充分利用电算化技术，提高大数据分析能力，规范预算管理流程。实时监控并纠正预算执行偏差，在确保预算执行严肃性的基础上，确实因生产经营发展需要调整预算的，也要努力做到调整科学合理，有理有据，充分发挥信息化、智能化手段在全面预算管理中的重要作用，使全面预算管理工作全面服务于企业管理，不断提高当代国企的管理效能。

五、结束语

在当前竞争激烈的经济形势下，全面预算管理作为管理会计和现代企业管理的重要工具，在国有企业管理中发挥着重要的作用。我国国有企业应科学合理运用该工具，不断提高自身的经营管理水平，在企业价值最大化目标实现的同时，确保企业各项战略目标的实现，从而进一步实现国有资产的保值增值。