供应链集团公司资产管理问题研究

田廷星

（深圳市怡亚通供应链股份有限公司，广东 深圳 445000）

供应链管理专业课程在2017年才被正式列入《普通高等本科专业目录》，由此可见，供应链行业是在新时代背景及特殊情形下产生的新生行业。目前供应链管理不论是在理论水平还是实践管理经验上，可借鉴及学习的思路及方法少之又少，供应链集团公司大多是摸着石头过河，边学习，边前进。在企业不断发展成长的过程中会兹生出各种各样的问题，供应链是企业上下游的链接者，因此做好供应链的管理也需要做好上下游的管理。本文针对供应链公司特殊行业来探讨其资产管理的问题，不断探索供应链管理新思路，助力供应链行业管理不断完善丰富。

一、集团公司资产管理概述

（一）集团公司资产管理的目的和要求

集团公司资产是企业得发展的基石，更是衡量一个企业规模必不可少的条件。资产是企业经营目标得以实现的重要依托，企业资产是否真实，直接决定着企业经营状况是否良好；资产结构是否合理关系着企业是否能够良性运转；企业资产管理是否先进完善关系着企业能否在激烈的竞争中脱颖而出；企业资产质量是否可靠关系着产品产出的质量，决定着企业的竞争力等。可见，资产在公司发展中的作用。因此，管理好企业资产是摆在公司发展经营战略的第一要务：摸清资产结构、数量、状态、质量是对资产管理的基本要求；资产可存续时间、预估可产生的收益、带来的未来现金流量则是对资产管理的更深层次的要求。

（二）供应链服务行业资产管理的目的和要求

供应链是集物流、商流、资金流一体的服务性企业，是上游和下游的链接剂，有别于传统的商贸企业，物流企业。因此，在企业发展经营过程中对资产管理会提出更高、更多的要求。不仅要做好基本层面的资产管理，保管好资产，准确清晰知道公司资产规模、构成；还应该在资产的利用上投入更多，达到最大化产出，并做到管理规范，只有这样才能在快速竞争及不断发展创新的业务形式下争得一席之地。

供应链连接着上、下游客户，公司资产很大一部分是来自于这些客户的应收、预付、代垫，清晰准确知道客户资产情况也是更好地了解客户，间接知道客户的信誉、资金、内部管理等情况。供应链服务是一个需要不断创新的行业、随着社会发展，社会需求的变化，更要适应客户需求、创造客户需求。

二、供应链集团公司资产管理存在的问题

A集团公司是一家上市的供应链服务企业，经过多年的发展，探索，已发展成为致力于以物流为基础，以供应链服务为载体，互联网为共享手段，致力于打造一个共融共生的供应链生态圈。在不断创新的长期发展过程中，集团公司特别是资产管理方面，凸显出现一些问题。

（一）资产管理基础差

1．管理层认识不够

在公司各种奖励机制中，均是对项目、对业绩、利润的，因此，大部分分、子公司便会形成一种集团重业绩、利润，轻资产管理的理念。实际日常管理过程中，管理层也并没有把资产管理列为一项重要的工作，一般只有到了年底，为了应付各类检查，才会在形式上做一些资产盘点、应收清偿工作，此项工作一般是零散没有整体汇总结果的。

2．制度不完善

因为管理层的不重视，资产管理类文件很少，更是不完善。供应链行业的发展时期并不长，加上行业变化很快，业务形式更是要求快速适应社会发展，因此，目前在实际经营管理过程中并没有特别完善的制度来保证资产管理的有效性，整体来说就是制度没有跟上业务发展变化的节奏。集团的文件是框架性文件，业务单位的文件是各单位根据实际经营情况拟定的，且不一样的业务单元具体要求不一，拟定的文件相互之间的关联性不强，要求随时调整，这些零散无法得到一个最终统一的要求结果。

3．资产管理要求不明确

因供应链行业的特殊性，目前并没有优秀的可借鉴的管理类文件供参考学习，集团基本处于摸着石头过河的状态，此种情形下，仅集团公司内部有少量框架性文件，而这类文件是方向性的，是号召性的，想要最终落到实处往往是不够的，因为在此情况之下，员工执行时是模棱两可的，结果也可想而知，最终渐渐就变成了形式主义。

（二）资产规模大，管理成本高

1．资产规模大

供应链服务行业更多是承载了商贸企业职能，行业地位不高，企业影响力不足，垫资、预付情况频频出现，库存、应收、代垫、预付成了公司的主要资产，基本占到公司总资产80%左右，集团公司想要清晰地知道整体资产具体情况，难度非常之大。

2．管理成本高

因大部分资产有有效期、保质期、账期，为了快速高效满足客户需求，这些商品集中度又很分散，因此，仓库、人员都需要单独配备，增加管理成本；一二十万个客户的回款跟进，客户情况了解，关系客情管理、甚至一个大客户多区域管理等，也增加了管理成本；因涉及行业多，区域广，集团企业需要对整体的资产进行盘点，无疑会耗费大量的人力、物力跟进，进一步增加了管理成本。

（三）标准不统一

A集团公司涉及快消品、家电、通信、信息技术、医疗、终端零售，后期可能还会增加化工等，因集团公司下属各单位规模参差不齐，人员结构不一，集团无法针对如此多元的业务及公司治理结构给出一个统一标准要求，因此，不同行业在对资产管理的方向上侧重点不一样，方式方法也各一，对于集团想要的完整的资产管理目标很难给出一个标准化结果。

（四）及时性差和准确性差

集团下属企业在日常管理中，忙于各业务流程，资产管理层面更多也只是关注特别的商品，特殊的客户，并没有把整体资产综合进行考量评估管理，集团想要了解全集团真实资产信息，往往耗时较长，及时性差。因部分企业有专人管理，能及时准确的知道负责的资产时时状况，有的则需要花费更多的精力去了解，清理，效率低；因资产产品数量多，品类多，单体价值大小不一，在要求的短时间内很难弄清楚所有资产的准确数据，准确性差。

（五）历史遗留问题

公司在前期经营管理过程中，有些项目因各类原因出现问题，有的是商品过期，有的是客户失信，有的是因管理不善等多方面原因导致出现了坏账，部分单位为不影响公司本年绩效，部分是因为管理层缺少应有的敏感性，也有部分是因为管理疏漏，这些问题并没有及时暴露出来，也并没有得到及时解决。在集团公司快速发展过程中，不断整合新的行业，新的公司，整合后，这些问题便遗留下来。

在新业务发展过程产生的问题，有的因为管理层不作为，有的因为不重视，也让新问题变成了旧问题，长时间便产生了遗留问题，这些问题就像雪球一样越滚越大，无形中增加了后期的资产管理加难度。

三、供应链集团公司资产管理问题的应对措施

（一）提升管理意识

1．培训宣导

联合文化宣传部，在新员工入职培训时增加一项内容，“员工职责”中增加资产管理项，让每一位新进员工清晰地知道自己的职责。资产管理并非职能部门财务部和行政部的工作，无论是哪个部门哪个岗位的新员工入职，均要有这种意识和责任。并在以后的工作中践行。

2．考核机制

集团应该该针对公司实际情况在月底、季度、年度的考核中增加资产管理项，对不同岗位，不同类别、不同性质的资产设置不一样的考核机制。考核机制不仅仅是对经办人的考核，更是对管理层的考核，只有相互制约，才能让资产管理变成企业内部认为是必须认真对待的工作。

3．责任到人

对于资产项目管理，要想弄清责任原因，达到理效果结果，责任到人便是最有效的方法之一，事前确认好负责人，职责明确，出现问题便由第一人直接负责。对于集团统筹的资产管理盘点也用同样方法，这样当集团需要资产数据时，便能及时提供有效的数据。

（二）完善制度，精细化管理

公司各部门应该针对自己的工作岗位制定关于公司资产管理的相关制度，并落实到人；财务人行政对公司的资产管理负总责，应分门别类进行管理，从上到下，有专人执行，有专人监督，有人统筹，并定期汇报；对各类资产实际情况进行全面分析，对于有问题的资产及时进行清理，把可能出现问题的资产遏止在萌芽中，最终达到资产最高效利用。

集团可根据公司实际情况制定资产管理的统筹性文件，各业务单元根据总要求和实际情况制定具体实施方法，确保按时按质完成即可。对于需要集团配合解决的，及时反馈沟通。对于共性问题，集团可统一处理，在必要的时候会形成共性文件，做出统一指示要求。

（三）利用技术手段提升效率

资产数量庞大，类别多样，行业不一，要求细化，大数据时代依靠传统的手工方法已完全不能满足需求，我们应借助信息化技术手段，加强资产管理，该有预警的要及时预警，该提示不能再继续增加的就不能再增加，保证资产安全，准确；责任人做好日常管理管控，在系统中按规则及时发现并记录好问题，维护系统数据真实性，集团需要时便可及时快速地统计出来。达到集团资产管理统一化标准要求。

四、结束语

资产管理优劣会影响企业成败，甚至会决定企业成败，对于已发现存在的问题，集团企业如能够在这些方向加以重视并得以改进提升，尽快将资产管理工作提上日程，完善制度，制定细则，责任到人，并严格考核，公司在资产管理方面必将会出现一翻新的局面，将为企业更好的经营发展提供足够的保障，也为供应链行业在资产管理的路上提供了可以借鉴的经验。