国有企业项目风险管理现状及探讨

李 明 崔 琴（.航天江南集团有限公司；.成都航天通信设备有限公司）

项目风险的定义

项目风险是在经营管理过程中影响一个项目是否成功，成功率的高低的潜在因素，且风险是固有的，其来源于各类不确定性。风险具有双面性，既有不利影响，也可能带来有利影响。在项目最终完成前，都无法消除项目风险带来的不稳定性。企业的外部风险与企业的内部风险是一个企业在项目管理中存在的风险的有两种方式。外在的环境变化给企业带来的影响就是我们常说的外部风险，比如今年的疫情带来的连锁反应及潜在风险；国有企业本身在经营中存在的风险常被定位为内部风险，比如流程，管理上。正是因为这些在企业运营过程中的风险威胁，所以进行项目风险管理势在必行。

项目风险管理步骤

项目管理的目标是最大程度降低风险，防范风险发生的机率。国有企业项目风险管理的三步法为事前辨别、事中评估、过程监控。项目风险辨别在项目启动之前进行，对项目的不确定性因素、风险源头、风险影响要素即风险点进行论证识别。项目风险会分布在项目全过程中，各阶段风险辨别尤为重要。目前，可参考的辨别因素已经成体系，比较成熟的风险辨别体系应该包括项目风险背景考察、风险因素识别、风险事件概率、风险评估标准；项目资源、项目目的、风险管理目的、风险管理流程；风险评估方法、评估工具、风险数据库；风险整体等级水平表。风险辨别流程结束后，风险评估和分析随后进行，当然项目风险评估位于项目风险管理工作之首，贯穿整个项目管理周期，分布于项目的各个实施阶段，是一个持续的过程[1]。当项目的不确定因素风险被辨别评估出后，通过分析可以适当抽调部分精力和财力在部分风险小、潜在影响小的风险上，从而更好优化资源。项目风险监控是动态地全程监控风险的轨迹与变化情况，形成动态监控表，实时根据项目变化进行相对策略的应对。尽可能排除出可能性小、潜在风险小的环节，将资源集中在高概率、影响大的风险上，制定针对性的风险管控方案，提高项目风险管理的效率，降低甚至排除风险，加大项目成功的概率。

项目风险的分类

项目风险的分类按照标准不同，可分为：

（一）从客观角度，横向分类

系统风险：简言之就是客观的事实存在的不以人的意志为转移的外部环境产生的风险，不可以人为改变，只能被动应对，力争降低风险损失。非系统性风险：由项目内部环境产生的风险，很大程度上该风险会受项目团队管理水平影响，具有一定主观因素。

（二）从主观角度，纵向分类

风险意识：是人们对于风险观念的把握，一方面是对它理论的认识，另一方面是对它的理解和态度。对于那些不好预测的风险，考验相关人员的学习能力；决策风险：对于那些难以防范的风险，考验相关人员的管理能力；控制风险：对于那些难以应对的风险，考验相关人员的执行能力。

国有企业项目风险管理现状

在社会高速发展下的各类国有企业，大部分都在采用项目风险管理，但因体系并不完善，导致项目风险管理现状中存在的问题在实际工作无法解决。要想促进企业的整体发展，必须寻找问题的根源，问题才能得到解决。

（一）企业项目风险管理的目标不明确

在实施项目风险管理的过程中，企业应设定更明确的目标，关注企业发展的核心，国有企业为实现的长远发展，唯有通过提高企业的核心竞争能力这一途径，然而，现在的企业项目风险管理往往目标模糊。在风险管理的过程中，由于多类外部和内部环境的影响，企业违背了企业发展的核心，这在管理过程中是不可取的。即使项目风险管控手段再精明，但目标模糊，结果只能是适得其反。目前，很多企业的项目风险管理体系还不够完善，不能围绕重点核心展开。从这一方面来看，我国企业要实现更加系统化的项目风险管理还有很长的路要走[2]。

（二）对企业项目风险管理的认识欠缺

企业项目风险管理是任何一家企业在经营过程中必须要面对和应对的，提前介入，通过成体系的风险管控模型对企业在经营过程中出现各种问题，进行识别、规避和利用风险是项目风险管理的中心思想。许多企业都是事后进行风险的管控，已经错过了最佳应对时机，不仅思想不可取，造成的影响也是非常不利的。但凡那些对项目风险管理重视程度低的企业，或者只看到眼前，缺少格局的管理者，真正能把企业做大做强的实为罕见，正是由于部分管理者认为企业项目风险管理是一个长期的，需要花费大量时间、人力、物资和财力，最后结果都不尽如人意。

（三）项目风险管理的流程设计不完善、可执行性差

一个系统要想正常高效地运行，就必须从根本上具备完善的流程。现在，风险管理流程设计不合理和执行层面实施不到位，导致员工在项目风险管理方面存在困难，流程在实施中的作用难以充分发挥。同时，许多企业尽管制定了相应的企业项目风险管理流程，但存在执行有偏差的情况，在项目前端没有对项目风险管理流程进行有效的补充，没有找到项目风险流程的“根本问题”，若不对原有的不合理流程优化和改善，将导致项目风险识别度降低，流程形同虚设，作用甚微。

（四）风险衡量分析能力弱

完美的解决所有的风险并不可行，它受制于项目物资、财力、人力资源的约束以及项目节点的要求。一般来说，在项目风险识别之后，需要对风险点进行度量和分析。区分风险程度的主要标准是依据风险造成的危害程度，首先解决危害程度高的风险点，如一些项目在早期因为没有合理的时间规划和分工，风险识别难，在项目的执行过程中才匆忙的识别到风险，一旦在实际项目工作中放大了风险的危害程度，很可能打乱了项目执行的节奏，影响整个项目进度，造成不可逆转的影响。

企业项目风险管理优化

（一）培养风险管理和控制意识

我国企业风险管理意识普遍不强，项目风险管理受重视程度不高，项目经理没有培养项目风险管理对项目整体发展的重要性意识。这就要求提高人员对风险管理和控制重要性的认识，培养团队风险管理意识，建立优良的项目风险管理氛围。将风险管理工作纳入当前的工作重点，管理团队意识转变后对后期更高效的展开项目风险管理，培养员工的风险管理的思想都是百利而无一害的重要举措，从而员工对自己工作职责内的可能存在的风险做出合理的评估，并结合项目实际情况实时调整风险实施的管理机制。

同时，应继续加强对国外完善的项目风险管理的研究，将理论应用到实际操作中，真正规避和降低项目风险。

（二）建立完善的项目风险管理实施流程

建立完善的项目风险管理实施流程主要步骤：首先对企业的风险进行确定，其次是分析风险产生的根源，再次采取相对的风险管理措施，整个项目管理要对出现的风险进行事前、事中、事后控制，建立完善的可执行流程十分重要。

企业项目风险管理属于系统工程，全员参与、各部门密切配哈方能有效完成。风险管理策略、措施和相关控制体系的运行是一个完善项目风险管理体系应该包括主要内容。企业只有建立健全项目风险管理体系，制定完善的战略，实施有效的措施，才能实现项目风险管理的最终目的。[3]。

（三）提升项目风险衡量分析能力

风险计量是对识别风险进行定量分析，确定其规模。一般来说，风险是与业务密切相关，所以风险计量能力的提升可以从以下方面进行：对之前的项目进行事后衡量，具体化风险大小，可以从进行项目的时间成本和资本投资等关键因素分析。这需要企业付出时间和精力，完善企业风险量化数据资料，持续在项目工作中收集相关信息[4]。

（四）建立风险控制的激励机制

由于控制风险并不是一个必需的动作，且会消耗过多的内部资源，假如缺乏激励机制，没有人员愿意采取主动，容易导致风险失控，变成一个真正的项目问题，导致项目延迟和更多的资源投入。因此，在企业中要落实风险控制，在承担责任的同时，也可以获取激励，做到责权对等。从企业制度上建立风险控制的激励机制。

（五）注重人才培养和引进

运用先进思想以及先进观念，加大创新程度、引进并学习高效的管理模式，借鉴丰富的管理经验，加大人员培训，为实施项目风险管理打下坚实的基础。

结束语

国有企业项目风险管理可以在企业实现的战略目标过程中有效的提高企业的核心竞争力。目前，我国企业在项目风险管理方面仍存在很多待完善的问题，企业的抗风险能力弱，抗打击能力弱，这就要求企业积极探索新的发展道路，完善企业项目风险管理，使企业能够有效规避风险。