浅谈企业高质量发展的举措

杨丹丹(南京中建未来城市投资建设有限公司）

推动我国企业稳健、高质量的发展，管理创新已经成为关键，要始终站在更高的角度和位置，认识到管理在我国企业生存与发展过程中的重要地位和意义，以公司财务管理工作为抓手，从公司全局战略部署的角度，遵循公司统筹绩效管理、声誉管理，以战略引导、资源配置、风险控制、服务支持、价值创造等方式为思路[1]，构建一个创造价值的公司财务的管理系统，为其管理决策工作提供了支持与保障。

■ 科学设置预算，统筹生产经营实际

充分发挥预算的价值导向作用，统一预算、分级管理，按业务性质设置不同指标，对标确定生产经营目标，有保有压，明确预算下达的方向和根本，有利于调动生产经营积极性，有利于公司发展的现实需要。始于管控，终于发展，从投资规模、成本费用管控、税负、资金运转等多角度出发，综合考虑指标下达的可靠性、可行性。力争通过预算优化资源配置，引导生产经营，服务于公司稳健、高质量发展。

■ 完善资金运行，确保运行科学可控

（1）从资金审批上，区域公司成为集团总部与子公司之间审批的中间环节，赋予区域资金管理职能，使区域公司满足一定的可利用资金，资金调拨和审批权限。资金为企业经营管理的血液，需要通过管理控制风险，更要通过管理实现效益[2]。在建立全额资金管理体系、分项目分年度实施管理、实时监控资金运作的同时，应充分发挥区域公司管理职能，合理衡量用款时效性，精简优化审批程序，集团总部从年度整体管控角度出发，兼顾制度及权责指引要点，赋予区域公司月度限定范围内的资金预算审批权限，集批事项、批金额一体，按月对区域所属项目实施管控，定期开展经营分析，从管理层级上实现真正意义上的集团总部、区域公司、子公司业务模式上的一、二、三级分层逐级管理，改善资金运行机制，优化申报、审批流程。

（2）从资金集中上，资金集中管理为集团总部或区域公司，实时监控各子公司资金运作、将各单位闲置资金由集团或区域统一调配、提升整体经济效益的有利配置方式。

第一、资金归集至统一的集团或区域结算账户，对归集的资金的子公司，就子公司自身而言丧失的是银行结息机会成本，集团或区域应结合外部定、活期利率，给予子企业归集的资金合理的存款利息。因达到归集目标、超额完成归集目标的子企业，给予一定范围内存款结息的上调幅度，激励各子企业积极主动归集资金。

第二、部分子企业因以应收账款为质押获得外部融资，政府回购款作为子公司最核心的资金收入来源，其收款后用途受到严格监管，无法真正实现资金的归集。通过设置奖罚机制督促各子公司资金归集的同时，需要加大对子公司投资项目的精细化和运营管理进行充分论证，深入剖析子公司投资的属性和其中资金价值的关系，服务于子公司高质量发展的实际需求，调动积极性，深挖其可行性，推进子公司资金管理和运营双效提升[3]。

■ 优化资产配置，利用资产创效激励

（1）股东以资金投入企业，促进规模实现，获得收益分成，公司实现净利润应进行股利分配。

从资金集中管理角度看，如集团采用资金归集方式，实现资金集中管理，此方式符合收益收缴的初衷，满足集团资金统一调配。

从资本营运、资金周转角度，项目建设期内收益上缴带来子公司大量资金闲置，无法投入项目后续建设，未能充分实现再投资、滚动开发效用。集团总部投资建设的项目模式，如为集团控股，股东普遍为集团国有法人股东，股东性质单一、数量较少，未吸纳集团外资本。此背景下，建设运营中不分红、少分红不会产生不良外部效应。收缴收益应综合考虑项目资金周转、项目回款再投入等因素。

（2）督促各子企业加大低效无效资产处置力度，依托集团总部平台配套出台闲置资产调剂政策，对集团内现有存量资产盘活整理，通过完善内部借款、资金管理制度，优化内部筹措价格优势，建立激励机制，鼓励各单位利用集团闲置资源，发挥内部资产创效，促使现有资源变资本，资本变资金，提升价值。

■ 精益成本管理，注重人力资源保障

（1）创建成本节约目标考核机制，制定管理奖惩措施，从制度上明确各环节工作中树立效益观念和成本观念，促进增产节支。倡导节约，从严控制三公经费，完善三公经费支出标准，综合考虑有实质内容的出访，阶段性增加会议、培训等刚性差旅交通费用。对成本费用开支较目标成本降低的单位，通过激励措施适当给予奖励，对超过目标成本的单位，通过通报、缩减预算、罚款等惩罚措施，与公司经营绩效考评挂钩。

（2）以企业战略为主导、价值为主线，倡导精益管理，从时间、资金、人力、材料等各方面，实现少投入、少消耗、多产出，以最小资源投入创造更多价值。统筹兼顾投入与投资产出的关系，成本费用实行刚性、柔性并济，有保有压，保障基本人工经费，完善人员调剂补给，适才适岗配置人力资源，提高劳动生产率，并为后续项目储备合适人员。

（3）加强队伍建设，培养专门人才。实现企业高质量发展目标，优质人才不可获缺，企业面临提高质量水平和成本节约控制的困难。缺少具备专业知识、丰富经验的优秀领导型、业务型人才，企业目标将难以实现。因此，应以企业需求为驱动，引进专业人才，并开展教育培训，发展一批专业技术人员，解决质量技术人才短缺问题。积极引入员工之间的岗位交流机制，注重具备专业知识和工作能力的年轻干部的提拔任用。

■ 建立风险预警，强化风险控制管理

合同的签订很大程度影响后续项目的实施，应加强自身对相关政策的学习理解，从项目可研编制阶段深入了解项目，严格项目的投标、模式设计、收益测算、合同审批、合同签署等各个环节。严控法务合同风险，开展法律审查，精细合同条款，有效防范和转嫁公司可保风险。

坚持底线思维，增强防控风险能力，严控项目履约风险，以提升履约能力为着力点，实现质量安全进度协调推进，建立项目经理贯穿经营、生产、收尾全过程的经理负责制，探索建立职业项目经理队伍。

■ 树立社会声誉，发挥优秀企业标杆示范

实施企业品牌管理，推进品牌创新，鼓励企业树立良好社会声誉，对获得国家级、省级、市级基地称号的单位，按等级给予一定数额的嘉奖。发挥优秀企业标杆示范作用，制定和实施有针对性的传播方案，依托项目，发出声音，树立形象。

■ 加强领导干部建设，强调以上率下

（1）明确政治立场。从“关键少数”抓起，不断发扬党性，培养道德情操，在无人监督情况下做好每一个细节。充分发挥党员领导干部率先模范作用，发扬党建引领，提高党的建设工作质量，在企业工作中促进党建与生产协调、相辅相成、融合发展。

（2）坚持自主探索，积极推进科技创新。创新正成为引领企业前进与发展的第一驱动力。企业必须肩负起对社会的责任、经济的责任和生产安全的责任，首先必须要求领导干部能够敢于承受责任，勇于自主创新，用集体精神和智慧给企业转型升级的路上保驾护航，引领企业实现高质量发展。

（3）为企业树立形象。其一，领导干部应事不避难，敢于担当，正视问题，解决问题，树立良好的工作形象，最终实现企业的治理。带着勇气前行，积极研究，积极推进，积极配合。要坚持原则，在矛盾面前敢于克服困难，在错误面前敢于面对危机，敢于承担责任，时刻牢记“责任就是品格、条件、能力”。其二，企业应努力营造廉洁正直的环境，不断完善和加强“不能腐败”的预防机制和“不敢腐败”的监督机制，时刻敲响廉政警钟，执行“一岗双责”，筑牢不腐败的思想道德防线，领导干部带头促进诚信作用。其三，领导干部要善于指挥计划和执行，带头建设一支敢于担当、作风过硬的职工队伍，为高质量发展提供保障。

■ 创建沟通平台，加强交流互动

建立集团或区域、子公司之间人员调配机制，鼓励业务精湛的优秀业务人员轮岗，推进上级单位通晓下级单位业务，下级单位了解上级单位管理，实现人员可上可下，可进可出。通过现场培训、视频培训，典型项目典型案例的经验推广等，搭建沟通平台，并鼓励各子公司间的自主交流。

■ 深化体制机制改革，激发企业活力

（1）推进依法治企，保障企业健康发展。制度是立业之本，法治是企业之本。为保障企业健康发展，要严格按照依法治国的要求，做好顶层设计，定期学习依法治国，开展合法活动，严格遵守各类与企业相关的法律法规，如安全生产法、劳动法、税法、环境保护法等。

（2）完善制度建设，规范工作权责指引。制定各类公司管理制度，使各项工作有章可循。完善公司管理架构体系，明确上下级企业、企业内部授权审批，制定标准化的关键工作权责指引，使各项工作在有制度依据的基础上，进一步细化、规范，提升工作效率，优化、简化审批流程。

（3）合理推行信息化建设，开展企业管理创新。随着我国科学技术水平逐渐提升，信息化技术广泛应用在各行各业中。为逐渐提升企业综合竞争力，企业在开展管理工作时，应结合自身发展实际，综合考虑资金能力、成本投入、信息化推广力度、信息化建设后续资金保障能力等因素，做好统筹规划，通过分阶段、量力而行，不断优化和完善管理创新。实现科学的管理工作模式，推行信息化建设，合理运用现代化信息技术，制定科学、可实施的应用措施，构建完善的信息化管理平台，推动企业可持续发展[4]。

（4）成就共同价值，塑造具有特色的企业文化。企业文化是指在企业的生产运营和其他经济管理活动中所创造的具有其自身优势和特点的精神财富和社会物质形式，它包括了企业的愿景、文化概念、价值观念、行为准则等，是实现企业持续高质量发展的重要精神来源和力量。在企业的管理中，它告知内外部的企业从何而来，应当做什么，如何思考什么样的行动，挥着创新思维理念、规范行为、提高综合竞争素质等重要的基础性功能[5]，逐步发展成为增强企业整体综合竞争力和核心能力的重要思想精神力量。

五要积极开展对标学习，补齐短板，提质增效。坚持以对标管理作为控损、增效、提质发展的重要途径和载体，以企业管理制度结构、财务管理、劳动力配置、项目研发、安全管理、队伍建设等方面为研究重点，比较地学习分析，拓宽管理视野，引入前沿理念，持续改进和创新。

■ 结束语

改革开放以来，企业发展进入了多场景交汇的“历史时刻”，不仅进入中国特色社会主义新时代，而且进入了新全球时代。世界一流企业竞争机制和发展范式向高水平演进呈现新的趋势，企业改革进入关键时期，面临新的探索要求。时代新形势、全球新现象、演进新趋势，构成了新时代企业发展的新局面，对企业重新审视提出了新要求、发展方向、发展路径。企业需顺应趋势，稳步进入新的发展阶段，要积极采取高质量的发展措施。