从管理学理论视角分析企业招聘

凌 路（华中科技大学）

招聘与配置是人力资源管理六大模块中的关键切入环节，快速、有效、低成本招聘到人才，并放在合适的岗位，是企业赖以生存和快速发展的有力保障。

■ 招聘有关的理论

（一）招聘概念的起源

1954年，现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》中首次提出人力资源这一概念并将其明确。此后，人们越来越重视对人力资源管理的研究。20世纪80年代以来，人力资源理论在实践中不断发展成熟，被企业广泛接受，传统的人事管理发展为现代人力资源管理。学术界把人力资源管理分为六大模块，分别为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。招聘有举足轻重的地位，其不是独立的人力资源管理环节，而是与其他板块密切相连的。招聘效果的好坏，直接关系到企业人力资源管理水平和企业健康长远的发展。

（二）胜任力模型理论

1973年，哈佛大学教授麦克利兰提出“胜任能力”这一概念，指的是个体胜任组织中的某一职位或者角色所必备的能力和深层特征，也是能将绩效优秀者与平庸者区分开来的那些可测量或可量化的素质。目前胜任力模型主要有三种：冰山模型、洋葱模型和胜任力词典。从企业的角度看，胜任能力代表员工出色完成其岗位职责所具备的能力，这些能力既包括显性的，例如知识和技能；也包括隐形的，例如社会角色、自我形象、个人特质以及动机等。显性胜任力很好辨识，但隐形胜任力需要一系列测试方法和手段才能被发掘。将胜任能力模型运用到企业招聘中，可有效保障招聘时对应聘者的评判标准。

（三）人格类型理论

1959年，美国职业指导专家霍兰创立了人格类型理论，他从160种职业名称的偏好问卷得出六种人格类型，分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型，并列出各类人格适宜的职业范围。该理论被广泛用于职业测试和职业指导，大多数人可用理论中的一类或几类描述其人格类型，不同的人格类型适应不同的职业。该理论认为，个体的兴趣、人格与职业密切相关，兴趣是个体工作的强大内在动力，当兴趣与职业一致时，个体的满意度高而离职率低。

（四）马斯洛需要层次理论

1943年，美国心理学家马斯洛提出马斯洛需要层次理论，他认为人们的行为动机源于自身的需要。该理论把需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五类。这五类需要像阶梯一样从低到高，按层级逐级递升。马斯洛需要层次理论能够为企业在招聘中提供差异化的思路，通过了解应聘者的生活和职业状态来判断其所处的需要层次，重点介绍和提供应聘者最需要的资源和支持，起到事半功倍的效果。

■ 基于理论模型的招聘问题分析

上文中的三种理论被广泛运用于人力资源管理中，笔者结合人力资源工作的实际经验，从招聘的角度分析企业存在的问题。

（一）认知和运用胜任力不足

根据胜任力模型理论，隐性胜任力是区分绩效优秀者和平庸者的关键因素，而隐形特质难以发掘和量化。企业招聘时存在的问题有两类，一是不重视建立岗位胜任力模型，面试评价体系固定单一，面试官仅凭岗位要求和个人经验，没有根据不同岗位差异化胜任力进行评价和甄选；二是有的企业虽建立了胜任力模型，但在实际运用中流于形式，招聘时不能将胜任力模型思维贯穿其中，往往以学历、工作年限、职称资格证书等这些显性胜任力作为录用的关键因素，对价值观、责任心、动机等隐性胜任力不能进行有效甄别和测试，并将这些隐性胜任力放在了判断录用的次要地位上。企业对隐形胜任力认知和运用不足时，可能会招到表面看似优秀的应聘者，但入职后工作绩效表现不佳。

（二）不重视人岗匹配

根据人格类型理论，不同的个体适合不同的职业，如果个体从事自己感兴趣的职业，则能保持良好的工作动力和积极性，充分发挥自身的潜力。大多数企业忽视了对应聘者人格、兴趣和职业的匹配，只要收到应聘者的简历，企业就默认该应聘者是想要这份工作的，而不会去探究应聘者是否真的对这类职业有很大兴趣，他的人格是否真的适合这一类工作。如果人格与职业匹配不得当，未能做到岗得其人、人适其岗，都会给企业带来很大损失。

（三）未区分差异化需要

根据马斯洛需要理论，当个体低层次需要被满足后，它的激励作用会锐减，个体需要转移到更高层次上，高层次需要取代低层次需要成为新的具有绝对优势的行为动机来源。对于基础、中层和高层岗位的应聘者，由于自身能力和社会地位不同，其内在需要层级是完全不同的。另外，应聘同一岗位的，由于个体自身经历和所处环境的不同，其需要层次也会有差异。企业招聘时，面试官会向应聘者介绍公司和岗位情况，但这种介绍往往千篇一律，没有差异化对待的思维。面试官不能在多角度深入了解应聘者需要后，有所侧重的介绍公司情况，并将应聘者需要与公司资源进行综合分析匹配出最佳录用人选。

■ 企业招聘改进方向

（一）建立并运用胜任力模型

为提高招聘效率，明确用人标准，企业在招聘时会公开学历、工作年限、职称资格证书等要求。这些要求侧重于知识、技能等易于量化的指标，即冰山模型和洋葱模型中外显的部分，而对于影响工作绩效和人才发展潜力的深层次素质，在时间有限的面试中是难以测试和挖掘的。企业应根据行业和公司特点，结合岗位要求，系统建立各岗位的胜任力模型，并充分运用到招聘的实际工作中。面试官根据各岗位胜任力模型指标，有针对性地对应聘者进行考核和评估，发掘应聘者的价值观、自我认识、动机等不易被察觉的内在特质，与岗位要求、企业价值观、企业愿景等进行匹配，找到最契合的合适人选。

（二）有效实行人职匹配

人格类型理论揭示了当人格、兴趣和职业高度匹配时，可发挥个体最大的潜力，为企业创造效益，反之则会给企业带来损害。企业可引进心理测评等测评工具，帮助面试官获得较精准的测评结果，深入了解应聘者的性格特点和兴趣爱好等特质。再通过面试、面谈、背景调查等方式，对应聘者进行综合评价，并对标应聘岗位要求进行人岗匹配，通过分析对比测算出匹配度的高低。招聘中经常存在的一个误区是，面试官倾向于录用更优秀的，而不是更合适的。录用匹配度相对较高的应聘者，可大大增加招聘的有效性。

（三）差异化对待应聘者

马斯洛需要理论指明了个体存在不同的需要层次，有针对性地满足其优势需要，可有效起到吸引和留住人才的作用。企业在招聘中应多渠道了解分析应聘者的内在需要，针对不同岗位和应聘者，判断其所处的需要层次。例如，基层员工更关心温饱问题，面试官可着重介绍薪资福利、安全保障等，满足其生理和安全需要；中层员工多处于马斯洛需要理论第三层，他们更关心上升空间、人际关系、企业前景等，面试时除了介绍合理的薪酬方案以外，更要重点介绍公司和岗位良好的发展前景，给予应聘者信心。同时，企业要以变化的思维看待个体需要。应聘者入职后，其需要层次不是一成不变的，应定期对员工需要进行摸底，特别对核心关键人才应保持持续关注，在员工优势需要变化时及时提供支持，做好员工激励工作。

（四）打造高水平面试官队伍

千里马常有，伯乐不常有。好的人才，需要慧眼识别，安置在合适的岗位，才能发挥积极作用。面试官作为甄别、评价和判断的主导者，对于招聘效果起到关键性作用。企业可从以下两点进行改进：一是实行面试官“准入制”。打破传统管理中面试官的随意性，经企业考核后，熟悉岗位要求、掌握面试技巧、沟通能力较强的员工才能进入面试官队伍。人力资源部门根据面试的岗位挑选不同结构的面试官共同参与，充分发挥各自的作用，最大限度地挑选适合的人选；二是将招聘反馈纳入对面试官考核。常规做法是考核是否招到人，应综合考核招聘的成本、时长、试用期通过率、新员工绩效等，引导面试官重视招聘工作的质量，更科学有效地甄选人才，为企业快速发展提供人才保障。