城市轨道交通行业薪酬福利创新研究

作者简介：李雨佳（1992-），女，汉族，广东广州人。主要研究方向：人力资源管理、薪酬管理。

摘  要：近年来，随着城镇化的逐步深入，城市人口极速扩张，越来越多的国内城市开始兴建城市轨道交通，中国的城市轨道交通产业也迎来了前所未有的蓬勃发展。截止2020年末，国内有城轨交通线网建设规划在实施的城市61个，建设规划线路总长达7085.5公里（不含已开通运营线路），国家发改委批复的44个城市建设规划在实施的项目可研批复总投资高达41614.5亿元。城市轨道交通作为技术密集型的行业，人才专业要求高、培养周期长、培养成本高，要利用好薪酬激励这个抓手，在工资总额改革和内部收入分配上大胆创新，保证员工收入的外部竞争力和内部公平性，让轨道交通专业人才在企业留得住、干的久、有发展。

关键词：轨道交通;国企改革;薪酬福利

1当前轨道交通行业的薪酬机制

1.1集团化的工资总额管控

为全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实党中央、上级国资监管机构，统筹推进深化国有企业改革、完善国有资产管理体制和坚持按劳分配原则、完善按要素分配体制机制的要求，以增强活力、提升效率为中心，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。

轨道交通行业属于以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主的公共服务类国有企业，根据国家、省市的工资管控要求，采用集团化的工资总额管控模式，即集团根据下属单位的任务完成情况和功能定位核定该单位工资总额预算。建立健全以全面预算为基础，科学性、系统性的工资总额管理机制，定期进行人工成本预算整体执行检查，预测全年人工成本预算发生情况，加强对集团各下属单位人工成本的监测预警。制度上，主动建立健全工资总额管理制度及配套实施细则，敦促下属单位根据需要制定相应的工资管理制度，加强对各单位专员的业务指导，从制度上管好薪酬，加强对下属单位工资总额和工资水平的双重调控，全面提升工资总额管理针对性有效性系统性，应用企业管理最新科学方法和管理工具，推动国有资本做优、做强、做大。

1.2内部收入分配

在内部收入分配方面，坚持以岗定薪，以岗位价值决定劳动用工，建立了与市场经济相适应、与公司功能定位相配套的内部收入分配体系。根据下属企业特点，明确工资总额管理机制，确定工资总额效益联动方式，编制工资总额管理办法内容包括工资总额管理原則、管理方式、决定机制和流程，以及内部分级分配管理、监督检查机制。内部收入分配坚持“三个导向”即导向运营安全、导向关键岗位、导向一线员工，合理拉开内部收入分配差距。轨道交通行业的安全性尤为重要，近年来各省市把安全生产作为重点工作专项部署，在内部收入分配上，不少轨道交通企业对质量安全也有专项工资倾斜政策，设立专项奖金以激发全员安全生产的意识。

集团子企业负责人统一实行基本年薪、绩效年薪和任期激励收入相结合的薪酬结构，根据综合业绩考核评价结果，实行与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度。贯彻落实新政策新任务、切实贴合战略发展需要，由集团统一核定子企业负责人薪酬水平。为完善现代企业制度建设，深化收入分配制度改革，做到国有企业健康发展，收入分配合理有序，同样层级的中层领导，子企业负责人年薪会略高于机关职能部门负责的年薪，以激励中层领导下基层干实事，对于业绩特别突出的经营性单位，适当给予一次性奖金并在日后的考察任用中给予优先考虑任用。另一方面，为了便于整个集团内部中层干部的调配和流动，各公司中层干部收入水平相对保持平衡，方便干部的轮岗交流。

1.3薪酬激励机制

基于国有企业的性质定位，轨道交通行业的薪酬激励机制目前较为有限，除了薪酬保障之外，各单位建立了社会保险、住房公积金等福利体系。部分城市为了吸引和留住人才，结合各城市政府的人才政策，细化完善安居政策，建立了补充住房公积金制度，为外来员工租房购房缓解了部分压力，尤其是2020年各城市紧锣密鼓的发布了人才政策，“抢人大战”进入白热化阶段。截至2020年底，约60个城市发布了人才政策，其中不乏广州、上海、深圳等国内一线城市，还有南京、杭州等城市，对人才的安居政策倾斜一再加码。为了保障和提高员工退休后的待遇水平，建立人才长效激励机制，不少城轨企业探索补充养老保险制度，即企业年金。此外，轨道交通行业人员规模较大，人数众多，工作出现突发事故，尤其是重疾、意外伤害的现象较多，商业补充医疗保险、员工体检、弹性福利计划也是各单位积极探索的薪酬激励机制。

2存在的不足分析

2.1内部收入分配不合理

轨道交通行业定位为公益服务类企业，采用宽带薪酬制，薪酬自然增长不足，薪酬重叠度过高，员工薪资自然增长乏力，剔除每年新入职、新晋升人员，薪酬的自然增长不能追平各市年均CPI（Consumer Price Index又名居民消费价格指数）。部分一线基层员工到手的收入过低，影响其日常社会生活，尤其是在国内一线城市，生活成本居高不下，过低的行业薪酬对其租房购房产生一定的压力，导致一些高技能人才的流失，部分干脆转行返乡或者流向其他兄弟城市，对于留住人才产生的不良的效果。

从留住人才的角度来说，待遇留人是很重要的有机部分，一线城市兴建地铁时间早、发展快，人才储备较多，随着其他城市地铁新线的开通，不少高技能人才被以高年薪、优待遇挖角至新的公司。要真正的留住人才，还需采取更加有力的内部收入分配机制，工资总额持续向轨道交通关键岗位、运营一线、核心技能团队、优秀资源经营团队倾斜，打破高价位大锅饭的平均主义，让人才安心、安业，让人才留的久。

2.2 薪酬激励机制不足

薪酬调节机制薪酬结构不合理，薪酬分为固定部分和浮动部分，固定部分是不挂钩任何考核指标的固定工资，用于保障员工的日常生活开支。浮动工资直接与业绩考核挂钩，根据员工考核结果按得分进行发放，业绩好的员工则多，业绩差的员工则少。在固定工资和浮动工资的比例上，层级越低的员工年薪较低，固定工资部分占比较高;层级较高的干部负责企业的绩效考核和经营指标，浮动工资部分占比较多，企业绩效越高则收入越高，反之则收入下降。该固浮比一方面是为了激励企业中高层更好的开展工作，发挥薪酬激励的作用，另一方面也符合国有企业收入分配制度改革中“员工能进能出，收入能增能减”的政策导向。

尽管薪酬构成符合“收入能增能减”的改革趋势，但轨道交通行业的薪酬激励机制仍然较为单一，不能适应国企改革三年行动计划的相关目标。长期以来，轨道交通行业薪酬激励机制市场化不足、可操作性不强、灵活性不够，导致薪酬激励上一定程度上存在一定的瓶颈，未来要聚焦“薪酬激励干什么”，激发技术人才、技能人才大举创新，制造更多的轨道交通行业的“时代工匠”。

2.3 薪酬福利体系设计欠缺

一个优秀的公司除了为员工提供匹配市场价位的工资津贴、福利待遇外，还要重视员工的职业生涯发展以及员工的劳动环境。目前，轨道交通行业的薪酬体系整体设计较为僵化，大幅偏向于薪酬体系，而不是打造一个涉及员工职业生涯的大薪酬福利体系，只依靠现金发放这一个手段，很快会遭遇一系列问题，造成企业核心人才的流失。尤其是面对大量新进的90后、00后员工，要建立一个对外有竞争性、对内有激励性的薪酬体系，站在战略层面统筹考虑，全盘设计，让员工在企业干的有成就感、满足感，实现人力资本保值、增值，提升企业形象，打造员工和企业“双赢”局面。

在设计薪酬体系之前，要建立“以岗定薪”、“一岗一薪”、“职岗匹配”的明确职位体系，拓宽员工的职业发展的发展通道，不局限于行政序列，而是要基于技能、技术、经营和管理等多方面考虑，建立多通道的职位体系，打破各职位体系直接的壁垒，建立阶梯螺旋式上升的的职业发展通道，让员工根据个人实际情况选择职位成长通道，尤其是打破“天花板”壁垒，不要局限员工的个人发展和进步，稳定员工队伍、防止人才流失。

3基于国企改革的薪酬激励创新

3.1改革集團内部工资决定机制

国有企业工资决定机制改革进入深水区，国家、省市国资委赋予了企业更大的自主分配权，这对轨道交通行业工资总额管理工作提出新的要求和挑战。如何利用好工资总额分配的指挥棒，激发企业经营活力和创造力，激励全体员工能做事、想做事、愿做事。需以增强企业活力、促进集团发展为目标，组织各级子企业结合功能定位和经营规模，梳理优化管理和业务流程，建立工资与绩效联动的内部收入分配机制，打造兼具效率和公平的工资总额管理体系，健全建立工资总额的管理制度，打通员工的职业发展通道。

持续深化“三项制度”改革，发挥用人单位的自主分配权，初步构建起集团主管部门总额管控、用人单位自主分配、对标行业一流、市场化手段激励的工资总额管理机制。大力放权，指导子企业根据企业功能定位和主营业务建立适合本单位的工资总额管理办法和相应配套制度，将薪酬体系制定权和薪酬激励政策执行权下放下去，做好政策解答和服务扶持子企业进行工资总额决定机制的改革。

3.2 不断优化集团内部收入分配秩序

首先是要打破过去“干好干坏一个样”的用人观念，实现企业用人制度上的改革，将专业能力出众、技术水平较高人才的引进来，探索实施员工任期制改革和协议工资制，让专业人才发光、发热，工资由专业业绩、经营能力说了算。其次是通过行业内的对标超差，借鉴先进管理经验，建立统一的子企业负责人薪酬管理制度，确保定薪有依据、激励有目标，根据经营定位、考核目标确定合适的薪酬水平并保证集团中高层干部的正常流动。

在指导各公司薪酬体系的优化上，始终保持集团合理的内部收入差异，坚持薪酬向一线岗位、关键人才倾斜，除了基本工资、绩效工资和岗位津贴等常见薪酬项目，设立专项奖金对表现突出的部门、员工给予一次性奖励，明确高层次人才协议工资、年薪、绩效工资倾斜所需经费在工资总额中单独列支，不纳入当年子企业的工资总额预算内，形成岗位价值为导向的内部收入分配激励机制，促进内部收入分配更合理、更有序，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

3.3实施薪酬激励试点改革

立足高质量发展目标，对标行业一流，创新工作思路，探索新的发展模式，寻找新的利润增长点，深度激活全员创新活力，提质增效，促进可持续发展，在核定工资总额时对团队和个人给予专项奖励。首先要建立专项薪酬激励试点工作计划，明确薪酬激励实施人员和范围。其次始终做好过程监督和检查，定期开展员工座谈听取相应意见，有序组织开展薪酬激励改革试点工作，遵循实施程序，遵守财务制度和收入分配制度，加强监督检查，确保列支渠道合规、发放程序规范，加强风险防范，确保员工薪酬激励改革试点工作稳步推进。最后是要强力推动薪酬激励试点改革，打通政策落实“最后一公里”，积极向子企业宣传国企三年改革行动方案，加深对国家政策的理解和解读，将薪酬激励试点改革纳入到对企业的年度绩效考核指标中来，不断增强高层次人才获得感、幸福感。

4结语

建立健全工资总额管理制度及细则，提升工资总额管理的规范性和专业性。随着国企改革进入深水区，在工资总额管理上更要精益求精，用足国家、省市的相关政策，加快建立健全与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩、与劳动力市场基本适应的工资决定机制，提升效率，优化程序，大胆放权。完善工资总额管理体系，按照“效益增则收入增、效益减则收入减”的原则，根据企业的经营性质和产业定位来选择适合该单位的工资总额管理制度，从工资总额分级分类管理、工资总额预算管理、工资总额决定机制、工资总额管理程序、企业内部分配管理、工资总额的监督检查、工资总额的配套制度等多个方面规范子企业的工资总额管理。

加强全面预算管理，提升轨道交通行业专业人才整体收入水平。以“数智化”、“信息化”为抓手，对工资总额的发放列支进行全年动态监测，定期到子企业进行预算执行情况检查，实地查看财务列支凭证，对发现的列支问题及时进行通报和整改，加强各单位人工成本、劳动信息统计等数据分析。根据年度的各项工资、福利和其他人工成本数据，对各层级在职员工年收入情况进行调查研究，深入分析各级员工收入差异存在的原因，梳理各单位薪酬体系存在的问题及不足，形成调查分析报告，为优化集团内部收入分配制度提供依据，为实现企业战略发挥保障作用。结合人才职位体系，分类评价人才，了解轨道交通行业市场价位，聚焦关键人才、核心队伍，让不同层级、不同类别的轨道交通人才享受“一人、一岗、一薪”的灵活性薪酬政策，鼓励对高层次人才和职业经理人实施年薪制、协议工资制等创新性的收入分配方式打造全面有竞争力的薪酬福利体系。

加强过程监督检查，坚持落实省、市工资管理规定，不定期审核子企业的财务账套，及时了解工资总额预算管理和人工成本规范列支情况。不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出，对出现超提、超发工资等违规情况进行通报批评，并核减子企业下一年度的工资总额基数，并扣减企业负责人相应超发一定比例的绩效年薪。

参考文献：

[1]人力资源管理效能评价方法研究综述[J]. 王丽.  中外企业家. 2016（15）

[2]人力资源管理三支柱模型：理念与实践[J]. 王震.  中国人力资源开发. 2015（18）