浅谈完善国有企业集团资金管理

吕锐

摘要：面对纷繁复杂且竞争激烈的外部市场环境，国有企业需要主动且及时发挥其在行业内部的引领角色与带动效应，在不断提升自身竞争优势的同时，扩大企业经营范围与生产规模，更重要的是提升相应的集团资金管理水平，为国有企业集团提高韧性并有效应对外部环境变化提供重要基础。但就目前而言，国有企业在资金管理环节仍然存在制度不健全、资金管理强度不足、资金配置效率较低等诸多问题。因此，如何通过有效提升国有企业集团的资金管理水平与效能，成为亟待解决的重要问题之一。基于此，文章在深入剖析国有企业集团存在的各方面问题的基础上，有针对性的提出与之相契合的优化措施或解决方案，以求不断强化提升国有企业集团在资金管理方面的效能。

关键词：资金管理;优化方案;国有企业

国有企业集团资金管理是组织实现可持续发展和占据较高市场份额的有力保障，更是企业能否在外部环境动态的情况下依旧保持稳态经营的重要基础。就目前而言，外部环境充满着不确定性，纷繁复杂的外部因素使得企业在很大程度上面临着经营管理的挑战，尤其是在当下新冠疫情下的限制性市场环境中，如何有效提升国有企业的资金管理能力与经营水平，并在此过程中科学有效的进行动态化的风险管理，进而强化提升国有企业集团资金的配置能力与效率，是理论界与实践界值得关注的重要课题。

一、国有企业集团资金管理的目的分析

为达成国有企业集团的战略性以及战术性目标，需要在资金管理领域进行有针对性的能力培养和效率强化。为此，本文就国有企业集团资金管理的目的进行深入剖析。

第一，国有企业能够借助高效的资金管理过程，强化提升整个集团内部资源要素的配置效能，进一步缩减集团进行外部融资的成本。在国有企业集团的财务管理过程中，资金管理的重要性毋庸置疑，且成为财务管理的中流砥柱。因此，高效能的资金管理，能够推动国有企业集团的经营实现可持续高效益的发展。

第二，国有企业能够利用高效的资金管理方法，提升集团在财务资源的使用效率与配置优化。其中，内部融资是集团内部进行资金优化配置的内循环方式。具体来讲，企业集团通过组织内部的资金管理平台，进行企业范围内不同单位之间的融资。这一融资方式，能够在一定程度上大幅度提升财务资源的配置效率，并通过降低外部融资占比的方式，缩减企业的外部融资成本。

第三，国有企业借助高效的资金管理方式，推动实现全面预算管理的战术性目标。具体来讲，集团以科学有效的资金管理为抓手，在财务管理过程中，对资金的流入与流出进行全方位、全流程的管理与控制，进而在对企业集团内部经营管理情况进行实时监管的基础上，对预算目标的细分分解目标的执行与达成进行执行与监督，有助于企业集团全面预算管理目标的达成。

二、国有企业集团资金管理中的难点剖析

第一，在国有企业集团中，资金管理制度不是非常完善，进而为资金管理风险制造了一定的隐患。具体来讲，一方面，资金管理的相关规定被容纳在财务管理的相关制度规定中，但是并没有专门的且系统的资金管理制度，而且，资金管理的相关规定大多比较陈旧，并没有根據企业集团自身的组织结构和经营模式，进行有针对性的改良与优化，这就导致企业集团在面临较为复杂的外部环境时，不具备及时有效应对并保持高效运转的柔性。另一方面，针对资金管理制度的实施，国有企业集团内部并没有形成系统完善的监督管理流程，这就导致潜在的资金管理风险隐患。

第二，国有企业集团在经营管理过程中对资金管理的重视程度并不够。因为大多数的企业都以盈利为目标，所以在经营过程中，主要是将财务管理的重点放在了经营利润与收入等方面，因此财务管理过程主要是将重点放在了与经营密切相关的环节，进而忽视了资金管理模块的重要性。

第三，国有企业集团的资金管理能力相对较低。基于国有企业这类组织历史发展的特殊性，很多员工尤其是处于一线的财务工作人员的整体综合能力并不高，不仅缺乏学历高、职称高的人才，同时在性别结构和年龄结构方面存在严重失衡。再加上企业针对财务岗位人员组织的培训并不多，导致集团内部资金管理水平处于有待进一步提升的水平。

第四，国有企业集团的资金配置效率不高，且资金成本较大。这是因为，一方面，国有企业集团下的企业主要是独立的子公司或者分支机构，但是由于集团内部体制的限制以及管理理念的束缚，导致各个子公司与分支机构在生产经营的过程中的资金周转不足且使用效率不高，进而导致沉淀资金难以实现增值收益，总体上公司内部资金难以发挥规模效应。另一方面，由于国有企业集团的资金分别分散在各个子公司与分支机构，这就导致集团在进行投资的过程中，需要借助外部资金的介入，这无疑会增加相应的资金成本，难以发挥集团的总体优势。

三、国有企业集团资金管理的优化升级

第一，国有企业集团需要优化现有资金管理制度体系，并科学进行内部控制与风险管理。一方面，集团需要实现资金管理与运作的科学化与规范化。具体来讲，进一步健全集团内部的财务管理机制与流程，进而构建资金安全的保障，尽可能的将资金风险扼杀在摇篮里。那么，集团就需要根据自身的经营管理情况，优化完善现有的资金管理体系与制度，同时，针对风险管理提供科学有效的制度保障。另一方面，集团需要根据自身地资金管理流程搭配契合的监督管理机制，以求实现实时动态的内控与风险管理。集团在进行内部控制的过程中，需要针对资金管理的各个模块构建系统的资金风险防范制度，并与企业运营管理、财务管理以及风险控制总系统进行整合优化，在企业管理的各个环节中进行实施。

第二，国有企业集团需要通过打造信息化管理系统，实现财务与业务的无缝衔接与高效管理。在电子信息技术不断优化升级的当下，集团应当充分利用信息技术的优势，结合企业自身的经营管理内容，构建全方位的信息化管理系统，进而有助于提升集团整体的管理效率。具体来讲，通过搭建经营业务信息系统，对业务进行全流程的数字化统计，进而有助于对每项资金的周转与使用进行全程管控。通过搭建财务管理信息系统，针对每一项资金配置的信息进行实时动态的记录。通过涵盖各个子系统的总系统，将经营业务与财务管理进行有效对接和系统关系，有助于提高资金管理的效率和效益。

第三，国有企业集团需要通过优化筹资计划与渠道，进而保证企业资本结构的科学化与合理化。集团在综合评估自身所处阶段的特质、企业当下的资金结构、项目投资周期的长短、行业内竞争现状、国家政策倾向等各方面的因素，科学精准地选择企业自身的筹资计划与渠道，以求不断地优化提升自身的资金配置效率，保障企业战略目标的顺利达成。目前，金融市场迅猛发展且不断优化升级，国有企业集团的筹资渠道也越来越多。因此，集团应当充分借助这一外部机会，在科学合理地制定筹资计划的同时，保证组织内部资金正常流动，优化资本结构的同时，降低资金成本并提升资金效益。

第四，集团企业可以通过资金集中管理的方式不断提升资金的配置效率。这是因为，集中化的资金管理方式，能够通过强化提升集团资金配置的优势，提升集团总部对子公司与分支机构的财务管理能力与内部控制水平。一方面，集团可以通过集中管理，对集团内部的资金进行系统集中化的收付，即在对外支付方面进行实时动态地分级授权性控制，并实现集团层面的集中管理;另一方面，集团需要通过信息化系统对各个子公司与分支机构的资金流动信息进行实时把控与集中统筹，充分发挥可能存在的沉淀资金或者冗余资金，进而最大可能的实现资金的增值效应。

第五，集团企业可以通过发挥自身的资金优势，进行资本运作，进而充分发挥资金的增值能力。这是因为，国有企业在一定程度支撑着国家的整体国民经济，是国家综合经济水平提升的中流砥柱。因此，国有企业集团可以通过科学运作国有资本，优化资本配置，升级产业结构，在实现产业层面转型升级的同时，实现资本效益的最大化。具体来讲，集团可以构建并购基金，即企业通过吸纳优质的社会资本促进集团内部的改革创新，推动集团通过并购等方式扩大经营范围与规模，进而促进国有企业资本的证券化，有效降低集团在融资方面的成本。同时，企业可以通过构建产业基金的方式，发挥其杠杆功能吸纳社会资本，进而实现与国有资本的协同叠加。此外，集团可以借助企业自身的信用效应和融资优势，利用融资租赁这一渠道，在融入和融出的过程中不断获取资本的升值效益。集团也可以利用股权投资的方式，在有效甄选优质企业的基础上，对价值链上游或者下游的企业进行股权投资，尽可能通过参与所投资上市公司的定向增发，提升投资收益。

第六，国有企业集团应该通过优化应收账款的管理流程，不断提升资金的周转效能。在生产经营过程中，集团可能为达成阶段性的销售目标，产生一定额度的应收款项。那么，如何对上述应收款进行及时有效的追收和清理成为资金管理过程中的重要一环。国有企业集团应该在以下几个方面强化应收款项的管理与优化，以求提升资金的周转速度与配置效率。首先，集团应当通过构建应收款项的台账，对经营过程中所产生的应收款型进行全流程的监督与管理，进而能够纵观与所有客户企业的资金往来，并对其信用情况进行科学评估。在细节方面，应该将各个时段内逾期的未收回的应收款项进行原因备注，进而为后期的决策提供信息参考。然后，针对应收款的考核建立相关的制度进行有效管理，这主要是为了能够较为精准清晰确定清除欠款的主体，进而落实对欠款进行催收的责任，以求能够通过采取有针对性的措施来清理应当回收的欠款。最后，针对应收款项，构建责任追究的相关规定与制度，通过明晰相关人员的职责范围与权限，针对重大坏账损失的现象，就其责任人进行相应程度的惩罚。

第七，集团企业应当对资金管理专业人才进行大力的培养，以求提升其综合能力与水平。一方面通过定期组织专业培训对其资金管理的业务能力、管理水平等进行针对性的培训与提升。另一方面，需要在综合评估资金管理人员综合能力的基础上，匹配激励性的员工薪金待遇，进而提升资金管理的效率与效能。此外，企业可以尝试通过招聘专业能力较高且综合素质较强的资金管理储备人才，并进行重点培养。

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（作者单位：南昌城投纵达工程项目管理有限公司）