业财融合集团公司财务战略的制定对策研究

吴艳君，贾娟宁

（1华鲁控股集团有限公司，2中国石油集团济柴动力有限公司，山东 济南 250102）

社会经济新常态背景下，集团公司面临的局势发生改变，需要积极转型财务战略，以便各项财务工作稳步、合理落实，保证企业资源被有针对性地应用，创造更大的价值，带动集团公司更好地发展。从当前部分集团公司财务战略实施的实际情况看，其中存在诸多问题，如与公司发展战略联系不紧密、财务战略的可行性不高等等。因此，应高度重视业财融合，在业财融合的指导下优化财务战略，推动其转型，使之贴近集团公司的实际情况，符合外部环境，可充分发挥作用。

一、集团公司财务战略实施存在的问题

市场经济制度日渐完善，市场竞争日渐激烈，这给集团公司经营带来一定程度的冲击和影响。为了促使集团公司能在市场中较好地生存与发展，在与其他公司的较量中取得胜利，集团公司需要开展多元化的业务活动，以便抢占市场，获得更多的客户资源，创造较高的经济效益，增强自身的经济实力。这意味着集团公司的管理责任更加重大，需要合理地制定财务战略，以便统筹安排公司各项资源，合理地整合利用各项资源，支持各项业务活动，使集团公司良好运行。深入分析集团公司财务战略实际实施情况后，发现其存在一些问题，具体表现在三方面。

（一）财务战略与集团公司发展战略联系不够紧密

正常情况下，财务战略的制定须以集团公司的发展战略为前提，以便两者相互融合、相互联系，才能保证财务战略的实施可持续推进发展战略，努力达成发展目标。这要求财务部门相关负责人详细了解集团公司的发展战略，结合集团公司的财务状况、业务活动等方面的数据信息，合理地设计财务战略，提高财务战略的可行性。但一些集团公司财务部门的负责人及相关工作人员目光短浅，无法从集团公司长远发展的视角出发，深度剖析集团公司发展战略，进而结合发展战略与财务状况制定财务战略，导致财务战略与集团公司的发展战略联系不够紧密，相应的财务战略并不能积极推进发展战略目标的实现［1］。

（二）财务战略的可行性不高

财务战略是否切实可行，是否执行到位，关系到集团公司的长远发展。所以，应该高度重视并合理规划、制定财务战略，更要重视财务战略的可行性和实施情况。通过对当前集团公司财务战略制定和实施实际情况的调查，发现部分公司财务战略的可行性不强。虽然财务战略方案在一定程度上比较合理，并没有明显缺陷，但实施的过程中容易出现问题，如资金配置与业务运作需求不匹配、存在资金浪费现象、财务目标与业务实际偏离、财务控制体系与业务执行冲突、集团总公司财务目标与各分公司财务目标不一致等等。究其原因，主要是集团公司财务战略制定的过程中只考虑总公司运营的实际情况、财务状况等，未能充分考虑各分公司管理水平及财务管控能力，导致财务战略方案执行难度大，难以达到预期目标，相应的财务战略目标失效，无法支持集团公司业务活动良好开展［2］。

（三）财务战略实施力度较小

目前，部分集团公司还存在财务战略实施力度较小的问题。究其原因，主要是“重制定，轻实施”。对于财务战略的制定应予以高度重视，组织财务人员综合考虑各方面的实际情况，合理制定战略方案，而后期财务战略实施并没有得到高度重视，没有将目标层层分解，没有制定责任制，进而将各项职责落实到具体工作人员头上，导致工作人员对财务战略或理解不到位，或执行不积极，未能真正勤勉尽责、恪尽职守地落实各项财务工作，最终未能达成财务战略目标，还浪费了大量人力、物力、财力，增加了集团运营成本，给集团运营、发展带来了一定程度的负面影响。

二、集团公司财务战略中实施业财融合的现实意义

业财融合是指在财务活动中充分考虑业务发展的需求，同时在业务活动中融入财务管理的要求和思想。这充分说明业财融合改变了以往业务部门、财务部门独立运行的局面，两者积极融合，互为补充，实现信息共享，从而切实有效地解决财务问题和业务问题，促进企业良好运行。当然，为了切实有效地实施业财融合，集团公司需要转变全体人员的思想观念，同时转变财务职能，使之不再局限于财务核算、财务信息披露，而是倾向于价值管理，为集团管理提供具有可行性的参考意见，以便集团管理切实发挥作用，促进集团良好运营与发展。所以，在集团公司财务战略规划、制定和实施的过程中，落实业财融合是非常必要的。

（一）可提高集团公司的执行能力

集团公司经营最重要的目的之一就是实现利益最大化，而要想达成这一目标就需要提高集团整体的业务水平和管理水平，即切实有效地管控职工，使职工认真负责地完成工作，通过提高全体职工的执行能力创造更高的经济效益。因此，财务人员需要跟踪了解集团各项业务运营的实际情况，尽可能详细掌握各个环节的资金流入、流出情况，使业务与财务融为一体，不再是各说各话的“两张皮”，以便更精准、科学地展开会计核算，得到准确的会计计量结果，客观地反映集团业务运作情况，从而科学合理地制定财务战略，保证配置的资金能够支撑各项业务活动，使之良好运行。在财务战略制定的过程中要注重业财融合，如此可拉近业务部门与财务部门之间的距离，实现深度沟通，共享信息，也能更加详细地掌握各项业务运作的实际情况，制定可行的财务战略，指导财务工作的开展，提高集团公司的执行能力，为实现经济效益最大化而努力［3］。

（二）有利于实现集团公司战略目标

财务战略目标的达成，需要集团财务部门人员掌握集团业务运作情况，有针对性地开展各项财务工作。而从以往集团公司财务工作的实际情况看，因为部门人员对集团各项业务了解不够深入，获得的财务数据不够全面、不够真实，所以依据财务数据规划并制定的财务战略方案必然存在一定的缺陷或不足，不能与集团业务活动相契合、与集团发展战略相统一。相应的财务战略实施也难以促进集团发展战略目标的达成，不利于集团业务活动的良好开展，致使企业经济实力难以提升［4］。而注重业财融合可让财务人员熟悉各项业务的流程、各环节内容等，从而获得完整的、全面的财务数据，整合处理数据，即可综合分析财务状况，让管理者清楚集团财务状况，进而结合市场环境变化、集团公司基本情况、集团业务发展情况等，制定可行的财务战略方案，确保财务工作有效落实，推进集团发展战略目标逐步达成。

三、基于业财融合的集团公司财务战略的制定对策

（一）集团公司财务战略转型的方向

社会经济新常态背景下，集团公司财务职能正在发生转变，即由事后核算和监督转向以风险管理控制为导向的战略支持、经营分析及资源配置。战略支持是设定集团公司决策层为服务对象，意在通过提供具有可行性的、针对性的财务信息服务，满足集团公司转型升级的需求。经营分析则是对集团开展的各项业务活动进行分析，明确可能存在的财务问题、业务问题，进而提出具有针对性的解决措施，以便处理问题，从而保证集团公司经营良好。资源配置是根据集团公司经济活动运营实际需要合理配置资源，以提高资源利用率，创造最大的价值，推动集团公司良好发展［5］。所以，集团公司财务战略转型是非常有必要的，应予以高度重视，需要高层引领，全员参与，积极推动其转型。

（二）基于业财融合的集团公司财务战略制定

第一，以业财融合为切入点，实施全面预算管理。全面预算管理的实施，即是在集团公司的统一调配之下，有机整合业务、财务信息，适度地分权、授权，以便通过对集团总公司资源的重新配置，支持总公司发展战略持续向前推进，同时支持分公司良好运作，创造较高的经济效益。为了保证全面预算在集团公司内充分发挥作用，应当以业财融合为切入点，即对集团公司发展战略目标予以分解，将其转化为可量化的业务指标，通过整合财务信息和业务信息，客观分析集团各方面情况，包括设计能力、生产能力、服务能力、人力资源、财务资源等等，探究可达成业务指标的财务战略，制定具有可行性的全面预算方案，进而切实有效地落实预算方案，尽可能将各项业务费用控制在预算范围内，使各项业务目标能够按预期达成，在不影响业务活动正常运行的情况下压缩运营成本，以提高经济效益，促使集团公司更好地发展。

第二，以业财融合为切入点，构建“业务+融资”的体系。融资是财务战略的重要环节，其受集团内部环境、外部环境的影响。为了保证融资活动能够顺畅地、良好地进行，保障集团的现金流，以便各项业务活动顺利开展，创造较高的经济效益，需要制定具有可行性的融资体系，以便选用适合的融资方式，明确融资规模、融资成本、融资目的，拓展融资渠道，从而保障融资活动的安全性。

为了达成这一目的，需要以业财融合为切入点，详细了解当前集团公司业务运营实际情况以及财务状况，综合评估业务拓展的可行性及可能面临的问题，如资金链断裂、业务结构不合理、市场需求巨变、国家或行业政策调整、金融市场变化、利率调整、汇率变化等等，综合考虑、统筹规划、合理布局，明确集团业务拓展方向及计划，正确认识集团的资金情况，进而合理地规划融资活动，实行多元化融资，以便借助多种渠道获得成本较低、期限较长的资金，完善集团的现金流，以支持业务拓展，促使多元业务活动的开展，创造较高的经济效益，在防范财务风险发生的同时，促进集团良好发展［6］。

第三，以业财融合为切入点，推动集团信息化建设。随着集团公司业务规模的不断扩大，业财融合过程中需要整合处理的财务信息和业务信息量不断加大，这增加了相关工作人员的工作负担及工作量。按照以往的工作方式处理信息数据，不仅需要消耗较多的时间和精力，还可能造成信息数据更新不及时、信息数据处理不到位、数据复制错误、信息数据存储不规范、信息数据档案管理不恰当等情况，如此势必会给财务战略制定与实施带来一定的负面影响。

为了避免此种情况发生，可以推进集团公司财务战略转型，充分发挥其作用，促进集团业务活动良好开展，为集团创造新的发展机会，应积极进行信息化建设，将先进技术引入集团内，利用信息技术、网络技术、大数据技术、云计算、人工智能等先进技术构建个性化的信息系统，以便该系统能够收集、整合、分析及存储企业相关信息数据。如此，无论是财务部门，还是业务部门，都能够随时随利用信息数据，将业务与财务集中在一起，进一步挖掘集团资源组合的可行性路径，制定具有可行性的财务战略，进而通过执行财务战略方案充分发掘集团资源的价值，促使集团生产经营状况良好，管理效率得到相应提升。

第四，以业财融合为切入点，搭建管理会计体系。在相关政策意见的指导下，集团公司搭建管理会计体系越来越重要。管理会计体系可将业务与价值统一融合，通过有针对性地管控财务会计各环节，为集团战略决策提供参考依据，以便合理布局，良好运作，创造更大的价值。当然，为了实现这一目的，需要加强业财融合，也就是使财务工作内容不仅包括财务核算与处理，还要注重价值创造。同时制定现代企业制度，要求财务工作执行过程中注重与业务部门的深度沟通，掌握集团各项业务运作的基本流程、各个环节内容、各项费用的产生等等，从而良好展开财务分享、预测财务风险，规划财务战略、执行财务战略、监督财务战略等，尽可能保证财务战略落地，充分发挥作用，促进集团发展战略目标得以达成，增强集团的经济实力，让集团公司在竞争激烈的市场环境中持续且良好地发展［7］。

四、结语

在市场环境不断变化的情况下，集团公司要在竞争激烈的市场中成功突围，需要集团的财务战略充分发挥作用，为集团各项业务提供资源支持，以便业务活动良好开展，创造较高经济效益，带动集团公司更好更快地发展。因此，应将目光落到业财融合上，以业财融合为切入点，实施全面预算管理，优化融资活动，加强信息化建设，强化管理会计等，助力财务战略的科学构建，财务工作的有效落实，进而推进集团公司发展战略目标的达成，实现集团公司利益的最大化，为促进集团公司良好运营与发展创造条件。