基于资源整合视角分析医院运营管理

高乐

（滨州市妇幼保健院，山东 滨州 256600）

我国高度重视医疗卫生事业发展，公立医院作为医疗资源分散阵地，肩负着解决人民群众医疗需求的重任，相关政策文件，对公立医院精细化管理提出了更高层次的要求，旨在提升医院运营管理效率，因此，相关研究人员建议基于资源整合视角，优化医院资源配置，切实提升医院资源利用率，为人民群众提供优质的医疗资源。

一、分析医院资源管理现状

新时期，我国积极推行和促进优势医疗卫生资源下沉到基层，在“十三五”等相关文件指示下，调动了公立医院参与分级诊疗的积极性，掀起了公立医院实行分院区浪潮，实现对医疗资源的充分利用。当前，在医疗卫生体制改革背景下，公立医院运营管理和发展环境更加严峻，为不断提升医院综合实力，需要合理利用医疗卫生资源，因此，相关公立医院基于资源整合视角开展运营管理工作。就医院多院区运营管理现状分析如下。

（一）协同管理方面面临困境

公立医院在发展中，规模不断扩大，院区增加，加大了集中管理难度，降低了管理层决策效率，在医院实际运营发展中逐渐暴露出诸多的弊端；部分医院实施的是分散式的运营管理方式，然而，各个分院执行标准、管理模式存在一定的差异性，对运营管理人员的综合能力要求较高，同时，在实际管理过程中，主观性较强，难以保证各项决策的公平性和公正性，整体观念缺乏；基于此，医院在协同管理方面忽视了资源整合问题，因此，无法满足公立医院整体发展管理需求[1]。

（二）人员调配方面面临诸多的问题

人力资源是医院整体发展的基础和关键，在医院多院区运行模式发展下，对人力资源的需求不断增加，因此，总院的人力资源管理面临着巨大的挑战，在多院区模式下，人力资源较为分散，造成了医院人才需求与人力成本之间的矛盾。同时，医院科室骨干人员下派存在一定的阻力，人员流动性强，下派人员存在思想层面的波动，因此，人才流失问题较为突出。

（三）成本控制

公立医院成本控制受卫生材料、固定资产等相关因素的影响，增加了成本支出费用，为保证医院成本管理成效，需要基于资源整合视角，制定具有针对性的解决措施，然而，医院方面技术了对相关因素的考量，加之，人员在成本核算过程中，较为片面，因此，在成本控制环节，管理成效不显著。

二、基于资源整合视角提升医院运营管理水平的有效策略

（一）加强医院内部组织架构的调整

为提升医院运营管理整体水平，医院方面加强对内部控制环境的改善，不断增强内部控制意识，确保在内部控制管理作用下，提升医院内部整体管理水平。基于此，在内部控制管理中，结合公立医院实际情况，搭建了内部控制体系，明确分工，将岗位职责具体落实到个人，搭建监督管理体系，促使各个部门相互监管和制约，避免滥用职责。医院方面成立了运营部门，安排专人进行运行管理，主要的职责内容包括收集医疗市场信息、制定长远期战略发展规划，协调控制医院各个部门之间的关系，促使资源整合，保证资源利用率，进一步解决医院运用管理中出现的问题。同时，医院方面重视内部控制培训教育工作，强化全体职工对资源整合的重要性认识，及营造良好的绩效激励环境，切实提高职工工作积极性。

另外，医院方面，为提升医疗资源利用率，实现分配目标，建立了风险评估机制，实时对动态风险进行监控，明确界定了风险评估方法和风险评估要素，加强对风险的评估和识别，降低内部风险发生概率，重点管控资金使用风险、财务风险中的电子支付风险，避免医院在运营管理过程中，遭受外部风险压力。医院方面加强对固定资产的控制和改善，搭建了固定资产管理组织架构，加强制度化、规范化管理，目的在于提高固定资产利用率；为避免重复建设，依托预算对固定资产进行配置，并协同做好日常管理工作，定期对大型设备运营分析，确保提高资产使用效率；加强对固定资产的评估和分析，加大对固定资产的处置，避免造成闲置资源浪费情况，保证医院资产安全性和完整性[2]。公立医院基于资源整合视角，对医院内部组织架构调整的基础上，加大监督管理，结合医院实际情况，制定监督管理制度，对财务内部控制情况进行监督和检查，进而提升内部控制的执行效果，并对监督检查中出现的问题及时进行纠正和指导，全面跟踪内部各项制度落实和执行情况，确保为医院运营管理水平的提升夯实基础。

（二）树立整合战略思想，科学进行医院布局规划

公立医院基于资源整合视角，积极转变传统的医院运营管理理念，将运营管理重点放在医院整体发展规划方面，积极组织医院高层管理人员开展相关大会，进行科室访谈，收集相关意见和建议；组织院领导、科室主任、临床诊断专家等，协同研究医院发展规范，对长远发展方案进行探究和讨论，并组织召开医院运营管理领导小组开展集体会议，鼓励和引导职工代表建言献策。

运营管理部门，重点分析医院的内外部环境，加强医院内部控制管理，全面防范外部风险，基于资源整合视角，全面分析医院优劣势，充分利用医院资源优势和综合优势，加快推进医院学科建设，积极引进相关设备，提高基础设备设施管理水平，注重人力资源管理，使用新型医院运营管理模式，积极构建合理的人力资源配置方案，基于运营视域，评估分析医院资源整体使用情况、设备使用情况，进行多维度管理，确保提升医院整体运营管理情况，根据医院方面制定的绩效方案和人力产出情况，进行科学的测算；结合医院门诊、物资保障部门、影像与检验科室等部门的特殊性，对各类病种进行成本管控，进而实现资源优化配置，发挥风险机制防范作用，确保围绕人力资源配置等角度进行研究。

同时，公立医院积极制定了完善的绩效管理制度，对工作量的评估和分配方法进行改进，对病患收治指标进行评估，因此，基于医院运营管理效率提升视角，加强人力资源整合，确保基于资源整合视角，合理分配医保“蛋糕”，并科学分配医院内部“小蛋糕”，进而保证医院运营管理整体效率提升，最大程度上提升医院科室服务质量和整体工作效率，更好实现医院运营管理目标。另外，基于资源整合视角，加强人才梯队的构建，不断壮大优秀人才队伍；制定内部晋升制度，提供进修培训学习机会，积极营造良好的人才引进环境，做好人才发展规划，更好将人才培养方案与医院教研管理理念相融合，注重人员结构和年龄调整，避免出现人力资源配置过度集中的问题，有效规避人才断层瓶颈，最大程度上提升医院服务质量，提高医院运营管理效率，实现对经济成本的把控[3]。在人才培养环境上，医院加强信息技术支持，为人才培养和人才发展创造优质条件，保证医院整体产出成效。

（三）加强医院内部资源的整合力度，切实提升医院整体的运营效率

医院整体运用管理水平的提升，可为医院长远发展提供助力，基于此，在内部资源整合过程中，医院方面结合实际情况，制定了绩效考核机制，以此为推手，为医院整体运营效率提升提供保障。通过绩效考核机制的建立，将碎片化的绩效考核体系进行整合，将绩效考核机制涵盖范围扩大到医院所有科室，并进行定期和不定期的考核，加强常态化考核，并将关键性指标纳入考核机制中；同时，对医院不同数据来源进行整合，确保数据标准统一[4]。另外，在医院实际执行绩效考核机制过程中，根据考核反馈结果，及时调整机制方案，逐步完善绩效应用机制，对考核考评结果反馈到临床科室，并对优秀职工进行表彰，发放激励性绩效。

（四）通过整合社会资源，提升优质资源效率

医患、护患关系较为紧张，矛盾突出，为提高医院整体运营管理水平，缓和医患关系，切实为病患提供优质的服务，医院方面重点提升医疗资源利用率，积极与其他医院进行合作，组织医务、护理、人事等科室开展调研工作，与合作医院机构协调整合医疗资源，实现医疗资源共享，对资源配置、学科能力等多方面进行探究，加强对事业办公立医院、企业办公立医院、社会办医院的合作，共同参与研究临床项目，确定合作模式及合作学科。并在资源整合过程中，进行技术扶持，做好“病区延伸”“合作共建科室”等工作；针对社会办医院，制定并执行了资源共建共享合作计划，加强对闲置资源的利用，为病区提供专业化的医疗技术和检查及护理服务，切实为病患提供了优质的后勤保障服务；确保在资源整合过程中，积累宝贵的医疗经验，实现多类型医院整合目标，并保证实践运用效果，最大程度上规避资源浪费问题。

（五）加强成本管控，提高资源利用率

医院积极成立成本核算组织机构，制定成本管理方针，解决医院产权关系分割等问题，培养会计管理型人才，确保顺利推动成本管理工作高效开展。同时，完善医院硬件设备和信息化系统，使用成本核算软件进行信息采集，按照会计制度准则开展进行成本核算，严格按照会计期间归集的费用进行核算，进而保证核算结果的准确性。另外，医院制定了科室成本核算方法，科学地进行成本分摊，减少不必要的开支，降低医院的运行成本，为患者提供更加优质的医疗服务。

三、结束语

综上所述，提高医院运营管理水平，主要是通过整合医疗资源，创造更大的价值，通过将稀有资源进行有计划、有组织的分配，进而实现人力、物力、财力资源优化配置，能够提高公立医院整体运营管理水平，进而在医院运营发展过程中，有效地激活资源，提升医院优质资源效率。医院运营管理过程中，基于资源整合视角不断改进医疗流程，积极开展合作病区工作，落实了“病区延伸”服务举措，在大医院协调带动下，提升了小医院医疗资源整合效果，实现了双赢目标。