论大型公立医院绩效管理之策略

黄彬玲

（萍乡市妇幼保健院，江西 萍乡 337000）

在我国医疗保障体系中，大型公立医院处于主导地位，在医疗体系中发挥着重要作用。长期以来，国家一直注重对大型公立医院的管理与建设，在资金与政策上也大力扶持大型公立医院，引导大型公立医院塑造一流品牌。伴随社会主义市场经济的发展，社会医疗保障体系不断被改善与优化，这要求大型公立医院也应不断优化自身管理模式，如此才能实现提高医院管理与服务质量的目标。绩效管理作为医院管理的重要组成部分，能对医院业绩作客观评价，引导与规范医院的经营活动，促进医院管理水平的提高。基于此，本文以笔者的工作经验为基础，论述公立医院应如何适应社会主义市场经济的发展需要，建立有效的绩效管理制度，改革绩效管理模式。

一、绩效管理实施之前的培训工作

医院在实施绩效管理之前，应对广大员工开展必要的培训工作。培训工作主要是绩效管理宣传与教育，让绩效管理理念能够真正深入人心，使医院的基层职工、中层干部、领导班子都形成科学、全面、正确的绩效管理思想，消除员工对绩效管理制度的抵触心理与情绪。同时，医院也应为绩效管理工作人员开展全面又专业的绩效管理操作技能知识培训，使绩效管理工作能够顺利开展。医院应该让所有员工都意识到，绩效管理的目标是提高员工技能、改善员工待遇，最终推动组织目标实现。

二、推行人才式的绩效考核方式

伴随新医改的不断推进，医院要在激烈的市场竞争中获胜，必须注重人才的引进，医院最富有竞争力的资源就是人才。医院只有关注人才的发展，激发人才的潜力，才能提高医院的经济效益与服务水平，这需要医院提高人力资源管理质量。为此，医院应该建立有效的人力资源绩效考核机制，通过绩效考核机制，有效激发员工的创造性与积极性，提高医院的市场竞争力。

为此，医院应该推行人才式的绩效考核方式，这需要大型公立医院从推动医疗质量不断提升与医疗技术不断变革的立场出发，不断创新绩效考核机制。大型公立医院的管理者应该转变考核思路，建立规范的考核标准，如建立手术安全核对制度、高位药品警示系统等，借此增强医务工作的规范性，实现通过绩效考核提高医院服务质量的目标［1］。

推行人才式的绩效考核方式，将考核由数量式朝质量式的方向转变，也就是绩效考核的重点应该朝“干得好、拿得多”转型。例如，在临床医师的绩效考核上，应该根据疾病风险系数、相应的难度系数、医生诊断治疗质量对业绩进行考核，并设置考核指标。

医院是一个比较复杂的系统，应对不同科室、不同层级、不同岗位的员工进行公平公正的绩效考核，这样才能激发员工的工作积极性与主动性。然而，很多医院的分配模式都是科室收支结余提成，这不利于激发员工的工作热情。因此，医院应该根据不同科室不同岗位的差异与特点开展绩效考核。例如，在制定内科的绩效考核标准时，应根据治疗好转率、诊断符合率等指标来开展。外科的考核指标应该侧重在手术切口愈合率、手术难度系数等方面。针对医院科室的考核，还应该根据医院各个科室不同岗位在工作质量、工龄、职称等方面的差异，实施层级管理，统一进行层级考核与认定，不同层级员工的考核标准不一样［2］。通过分层的考核，激发广大医护人员的工作热情与积极性。

为此，医院应在每个岗位上都设置权责明确的考核指标，考核要覆盖到行政后勤部门，形成从个人到科室、部门，具有差异的全覆盖、多层次评价机制，实现激发员工工作积极性与创造性、提高经济效益的目标。

三、建立合理的绩效薪酬分配机制

医院在绩效薪酬分配上应该遵循效益优先与兼顾公平的原则，根据不同岗位的特性与不同部门的特征，合理分配薪酬。薪酬水平的高低应该体现在绩效工资和补贴工资两方面。“基本工资应该用在保障员工基本生活待遇方面。绩效薪酬根据医院工作岗位的性质来划分，可以分为行政工资和技术工资这两大类。”［3］

其中，行政工资的绩效薪酬由于在量与质上都很难实现量化，应该根据具体工作内容择优分配，强化对行政工作具体内容的绩效评价，尤其是部门领导工作方面的内容，以实际工作内容和实际效果为主要标准，杜绝坐享其成、少劳不劳却多得的现象。

新医改背景下，技术工资的薪酬管理应该以公益性补贴工资为主，以充分体现经济效益的绩效工资为辅，借助薪酬激励模式，建立医务人员服务于社会大众的观念与行为导向的薪酬分配制度。在退休人员的薪酬发放上，属于医院正常退休范围的，应该根据固有的标准发放退休工资。退休金差额比较大的，应该经院长审批后酌情补贴。“因故提前退休的员工，为了保障这些退休人员生活的舒适与安定，在这些人员达到退休年龄之后应该酌情给予补贴。”［4］对于没有获得编制的人员，无论其从事什么工作，在绩效考核与薪酬分配上都应该根据多劳多得的原则开展，不能有任何歧视性观念存在。

四、在绩效管理过程中对员工进行辅导

绩效管理应该是管理者与员工在各自工作岗位上，为实现特定绩效目标共同努力的过程。绩效管理的实施，需要管理者在制定绩效计划后对员工进行有针对性的辅导，不应继续采取置之不理与放任自流的态度对待员工。从一般角度来说，管理者的技能、经验、资源、工作等方面都具有很大的优势，管理者更应该承担辅导员工的责任。管理者在辅导员工的过程中，应该注重工作内容的针对性与差异性，根据每个员工的工作任务、工作特征、工作职责的不同，采取多样化的辅导方式。

管理者应该开展常态性的辅导工作。具体来说，辅导工作应以提高员工技能为目标，以改善员工绩效为主要方向。绩效立足点不应是解决当前问题，而是长远发展。管理者在开展辅导工作时，应该高度信任员工，实施差异化管理，及时发现员工身上的优点，激发员工的工作创造性和积极性；应该给予员工大胆创新、挑战自我的机会，不能打击员工的工作积极性；应该以提高员工绩效与员工技能为主要目标，同时与表现良好的员工一起探讨共同进步的策略，对暂时落后的员工做思想工作。

五、构建信息化的绩效管理平台

信息技术的发展提高了医院管理工作的效率。伴随新医改的进程不断加快与信息技术的普及，医院也进入了信息化时代。医院中如患者挂号、取药、缴费、就诊等环节都应用了信息化管理，这减少了等待的时间，提高了管理效率，维护了广大患者的根本利益，充分体现医院医疗服务一切以患者为中心的理念。

为此，医院可以根据实际工作情况，构建信息化的绩效管理平台。通过信息化的管理平台，加强对医院各种运行指标的分析与实时监测，为绩效管理开展提供信息支撑与技术支持，为科学绩效管理工作提供信息技术支撑［5］。

六、结语

大型公立医院积极开展绩效考核与绩效管理，可以激发员工的工作积极性与主动性，使其适应竞争激烈的市场，同时也能提高医院的经营水平。医院管理者与领导应该在实践中不断探索能体现公平、公正原则，激发员工工作积极性，发挥员工才能的绩效管理模式。根据员工个性差异、岗位差异、时代发展需要等不断更新绩效考核方式，如此才能实现提高医院管理质量、促进医院服务质量提高的目标。