海外EPC工程项目机构管理的浅探

许翔凤

大唐环境产业股份有限公司海外事业部 北京 100097

海外EPC工程项目机构是项目管理的核心。如何管理好海外EPC工程，首当其冲的是建立一个成功的项目管理机构。本文通过结合近年来的实践，从项目经理任命、组建项目部、职能分工、管理基本要求等几方面进行探讨，希望能为相关研究提供一定的参考。

1 项目经理任命和组建项目部

1.1 分析海外EPC工程项目特点

海外EPC工程一般包括工程勘察设计、设备采购、施工、调试、工程移交试生产、工程验收评审以及质量保修。工程项目特点包括工程规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件。通常国际项目管理人才综合素质要求较高，通过项目的这些因素分析，确定项目部的核心组成成员和一个大致的分工；熟悉所在国的环境；及所在国签证的问题，特别是大多数所在国都有保护本国人员就业的原因，导致工作签或者商务签数量非常有限；还包括也应考虑所在国的政治社会等其他环境因素，诸如外交关系、疫情情况、恐怖主义以及战乱等[1]。

1.2 任命项目经理

海外EPC工程项目应实行项目经理负责制，项目经理对项目管理的至关重要的，因而项目经理必须要德才兼备、理论知识和实践经验都丰富的人。一般来说，项目经理应具有一级建造师执业证或具有高级职称，至少在国内担任过项目经理的经历，具有工程建设的丰富经验，了解所在国的法律、法规和标准，最好在英语方面有一定水平的管理者，具有突出的沟通、协调、管理和领导能力。

1.3 组建项目部

海外EPC工程项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能，能对项目的质量、安全、费用和进度目标实施全面负责。主要岗位管理人员均具有至少5年以上工作经验，特别是具有海外工作的经历等，并要求尽量所任命的人员能够熟练应用英语进行工作交流，减少非必要的翻译人员，确保机构精简高效。考虑到签证到期和回国休假等因素，适量多储备一些人员，特别是多专业复合性专业管理人员。例如增配专业的进度工程师、质量工程师、技经工程师，以及综合素质较高的档案管理人员，这些是影响项目的综合管理水平的关键[2]。

1.4 海外EPC工程项目应合理进行外籍人员招聘和管理

由于派驻人员较少，项目部必须积极探索人才组织渠道，调查当地人力资源状况，加强属地国有关人员招聘，组建双方人员联合项目部；一是考虑中外籍人员专业的有机组合、优化组合，二是充分发挥外籍人员的沟通和语言优势，他们之间无文化差异。

2 海外EPC项目职能分工明确清晰

2.1 明确项目经理的职责、权限和利益

项目经理是经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对实现项目的各项目标全盘负责。项目部由项目经理经授权组建并统一领导，决定项目内部组织机构设置，负责项目部骨干人员的聘任。

2.2 明确项目部各部门和主要岗位的职权

海外EPC项目部作为施工生产管理及质量管理的指挥、协调、控制机构，是质量、安全、进度、物资、技术、成本、人力控制中心。其主要管理职责一般包括履行合同、与各相关方建立工作关系、获取公司本部的各种资源支持、以及组织实施合同要求，兑现对业主的质量、安全、进度、技术、成本等各项指标的承诺。强化矩阵式管理，项目部人员要接受项目经理的领导和管理，也接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。

2.3 项目部全面组织实施和控制职能

发挥“优势互补、合作共赢”的项目团队理念，协调各施工单位的人员、机械、设备协作或共用，降低各施工单位成本；对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。

3 海外EPC项目组织机构管理基本要求

3.1 及时制定完成项目管理策划和实施文件；签订项目目标责任书

对海外EPC工程项目，从项目启动至项目结束，实行全过程、全方位控制和管理。结合作业项目特点、场地布置情况、施工工序要求、人员素质等客观因素，进一步强化红线意识，坚守底线思维，围绕项目目标开展管理工作。

3.2 海外EPC项目管理工作需尽早介入

例如项目管理不提前介入，特别是现阶段海外EPC项目，合同签订就要求施工设计必需是所在国的设计院，他们的设计标准和设计思路与我国不一致，业主应习惯原因往往会倾向于本国方的设计传统，较难于接受EPC总承包方的设计建议，在对方的设计问题上进行优化不是一件容易的事情，不仅需要做大量的解释沟通工作，增加了大量的沟通成本，还会延误工期，这就需要项目管理早介入，在合同签订时就能够使很多关键的技术指标、参数和细节尽量明确规定。

3.3 以合同为中心，定期对照，适时调整

目前海外EPC项目，所在国从本国利益考虑都设置比较苛刻的条件，包括很大部分的设计、设备供货、施工等必须由本国企业或人员来完成，而所在国的相关能力往往达不到要求，设计因能力不足造成设计失误，设备因所在国的制造能力难以采购，施工因水平欠缺无法按图施工造成返工浪费。因而要以合同为中心，加强沟通，定期对照，提前预警，严格把关，适时进行调整。

3.4 实施奖惩措施

根据项目管理目标责任书的各项指标，诸安全、质量、进度和费用等目标，制定项目部的管理规定和考核、奖惩办法，在工程安全、质量、进度、造价各方面控制严格实施，形成有效的激励机制。

3.5 加强项目整体的联动和管控

项目各方面工作是一个有机的整体，因而包括项目的技术问题、商务问题、采购问题、施工问题、工期问题等，应加强项目各方面的联动和统一管控。

4 结语

综上所述，要管理好海外EPC工程，就需要建立起一个科学合理的项目管理机构。上文中，结合工作实践，从项目经理任命和组建项目部、职能分工、组织机构管理基本要求这几个方面进行了论述，希望为海外EPC工程项目机构管理提供借鉴。