财务共享下的业财融合研究——以海尔集团为例

于 箫

（山东青年政治学院，济南 250014）

0 引言

财务共享服务中心以财务信息化为依托，可以将集团企业遍布各地的分（子）公司的财务信息归集到一起，进行集中操作，运用标准化统一流程，对财务数据进行整理，剔除重复、冗余的财务信息，获取有助于决策的高质量财务信息。财务共享服务中心降低了企业运行过程中的财务成本，数据集中统一，减少了财务数据获取时间，提高了决策效率，有助于企业及时地做出决策。本文以海尔集团为例，探讨基于财务共享平台的业财融合模式。

1 财务共享下业财融合的基本要求

财务共享下的业财融合可以帮助企业实现价值创造，进行事前计划、事中控制、事后评价。业财融合的实施有具体要求。下面从财务管理体系、业务财务的融合性、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）信息系统3 个方面初步分析业财融合。

1.1 规范的财务管理体系

财务共享服务中心为企业的财务和业务融合提供了一个良好的平台，因此，这也要求企业制定规范的财务管理体系与之相配合，优化内部管理流程，为业财融合营造良好的环境。业财融合必须采用统一的标准化流程，口径一致，才能达到业务和财务的同步。传统的财务管理主要对事后的业务进行核算，譬如，在支付原材料采购订单的业务中，以往的财务管理只对此订单的金额进行结算，是对该笔业务的审核而非财务“管理”，规范财务管理体系后，采用弹性预算管理，对该原材料的预计用量、实际用量、单价进行计算，分析其差异，找到合适的原材料用量、单价，进行成本-效益分析，减少原材料的采购浪费，从源头上实现有效的财务管理。

1.2 高衔接度的业财融合

传统的财务人员集中关注财务部门的账务处理、报表编制、财报分析，目的是实现成本-效益最大化，对业务部门的涉及较少。高衔接度的业财融合要求企业业务部门和财务部门具有高度的关联性。以项目投资为例，要出具一份可行的项目投资方案，项目投资方案的设计少不了财务部门的参与，财务部门需要根据公司的财务状况，制定一份可行的项目投资报告，这就需要财务部门深入业务部门进行考察，了解业务部门的业务执行情况，了解业务部门现金流的流入流出。因此，实现业务和财务相融合有其必要性，要由财务部门牵头，财务人员主动参与业务部门管理，达到业务、财务的高度衔接。

1.3 ERP 信息处理流程统一化、标准化

现代信息技术的发展对ERP 信息系统的财务信息处理速度提出了更高的要求。ERP 信息处理系统需要依托现代信息技术的发展，提高财务共享服务中心的财务信息处理效率。要实现业务和财务的融合，就需要统一的、标准化的ERP 信息处理流程，以有效地帮助业务和财务的衔接，从而达到业财融合。

同时，财务人员要与时俱进，转变管理思维模式，从公司总体角度出发，系统看待ERP 信息系统的整体运作，有效配置企业资源，高效利用企业资源，实现企业价值最大化。

2 财务共享下业财融合的难点

业财融合不单单是业务和财务的融合，融合的过程也需要人员的参与，特别是需要调动财务部门的主动性与积极性。下面从财务角度分析业财融合的实施瓶颈。

2.1 财务部门管理观念落后

财务共享服务中心为业财融合提供了一个良好的财务信息处理平台，而财务人员管理观念落后，对ERP 信息系统的运用还停留在传统会计的财务核算层面，机械地将财务信息录入到ERP 系统，没有发挥事前预算的职能。因此，公司管理层要扭转观念，明确财务部门的定位。

2.2 财务部门管理与业务部门沟通不足

财务人员缺乏与业务部门的有效沟通，仅站在财务部门角度思考问题。这就需要推动财务人员由传统的核算会计向管理会计转变。财务人员要深入业务部门的具体工作中，进行实地考察，提升沟通管理技能，用管理成果说话，真正为企业创造价值。

2.3 财务信息化水平不足

财务信息化水平不足主要体现在两个方面。一方面，ERP信息系统的实施成本高，大企业有足够的资金支持，应用较多，而一般的小企业缺乏足够的资金，难以维持ERP 信息系统的运行。另一方面，公司财务共享服务中心与其他的管理信息系统没有集成，财务部门很难及时得到财务信息，使得账期延迟，账务审核延迟，降低了决策效率。因此，在信息化技术高度发达的时代，应集成财务共享服务中心与外部管理信息系统，聘用专门的信息技术人员，对ERP 财务系统与外部信息系统进行端对端的连接，利用数据加密技术，保护数据的传输，降低恶意系统侵入风险，并及时获取外部数据，提升经营决策效果。

3 财务共享下海尔集团业财融合的建设策略

海尔集团是一家大型跨国公司，其众多子公司分散在世界各地，财务核算标准不统一，财务信息冗杂。海尔集团总部获取子公司的财务信息时间长、效率低、成本高，数据获取及时性差，对海尔集团总部的决策产生了一定影响。为此，海尔集团于2006 年开始对财务管理部门进行改革，将财务管理分割成3个模块。2007 年5 月，随着全球化战略的实施，海尔集团开始建立财务共享服务中心，采用“人单合一”的业财融合模式。海尔集团财务团队确立了“规划未来，引领双赢”的战略定位，并按照“集中的更集中，分散的更分散”的原则，开启了财务共享服务中心的建构，成为我国当下财务共享实施的典型案例。接下来，本文从实施架构、业财融合成果、财务职能再定位3 个方面，介绍海尔集团实施财务共享下业财融合的成功之路。

3.1 财务共享服务的实施架构

海尔首先在全球价值信息系统内构建了自己的账务系统，搭建全球统一的海尔专用会计科目表，这样就做到了财务的核算统一。业财融合模式下，财务流程再造可以使海尔可以获取动态信息，进行实时分析、反馈。随后，签订共享服务的服务协议。海尔集团共享服务中心协议明确了双方责任义务的界定、会计处理时间的约束和质量要求、收费标准和付款方式等。通过对共享服务中心责任、成员单位业务部门责任、成员单位财务部门责任的确定，三方界定了各自的权利和义务，减少了不必要的纠纷。通过财务共享的实施，海尔建立了10 大类120个标准化子流程，为600 多家法人公司服务，打造出了“云+端”管理模式，真正实现了财务共享服务平台的会计资金集中管理共享服务。

3.2 对财务人员进行精细化管理

海尔集团在业财融合下对财务人员进行了精细化管理，将财务人员分为3 类：业务财务、共享财务、专业财务。业务财务作为前端，需要深入业务部，先协助业务团队了解用户需求、市场总量，采用预算差异分析，显示差异，为事后分析提供参考方案。共享财务作为后端，交易集中处理，进行风险管控，高效传递财务信息，提升资源配置效益。专业财务建立专业财务模型，针对不同的业务提供专业化解决方案。海尔采取“人单合一”的模式，把每个人与业务订单融合起来，每个“人单合一”就是一个利益体，一个利润中心，每个财务人员都是自己的首席执行官（Chief Executive Officer，CEO），鼓励员工为企业创造价值。海尔打破了科层组织结构，构建了以小微团队为基本利润中心的组织结构，再加上信息化网络背景下的财务共享平台实现了零距离信息交流，数据传输速度加快，利益相关方可以及时高效地进行信息交互。

3.3 财务职能再定位，进行战略升级

海尔集团财务摒弃传统的核算工作，对财务人员进行供给侧结构性改革，按需配岗，实现了财务职能的再定位。海尔集团财务改革前，财务人员约1 400 人，其中，会计核算人员约1 100 人，财务管理人员约300 人；财务改革后，财务人员有1 040 人，其中，800 名财务人员致力于预算、内控、资金及业务支持等财务管理工作，240 名财务人员致力于会计核算工作。

4 结语

本文通过结合财务共享下的业财融合提出的新要求，分析了当下企业进行业财融合的难点，以海尔集团的财务改革成功案例为例，探究海尔集团实施财务共享下业财融合的成功之路。业财融合的推行，不仅需要依托先进的财务共享平台，更需要公司高层管理决策者的支持，需要公司转变管理理念，真正发挥管理会计的决策作用，在实际工作中建立有效机制，进行风险管理，业财高效衔接，建立财务管理新模式，实现企业价值最大化。