房地产集团公司财务共享中心运行优化分析

邵泽宁，金晓玲

（沈阳建筑大学，沈阳 110015）

1 财务共享服务概述

早在1993 年，Robert W.Gunn 等学者就创造性地提出了共享服务这一理论。作为一种新型管理概念，共享管理可以使公司由原来的分散管理模式过渡到各企业成员和各项资源集中管理模式，提高企业的市场竞争力。财务共享服务，即Financial Shared Service，简称FSS，是指共享服务在财务领域的运用，是运用广泛且典型的共享服务之一。财务共享服务把之前分散在各个业务单元重复的财务业务整合在一起，并将它们集中到财务共享中心来处理，最终达到整合优质资源、提高工作效率和质量、节约成本的目的，有利于提升企业自身的竞争优势、企业服务质量与效率，保障企业战略发展，加快企业标准化进程，加速企业规模扩张。作为新型管理模式，它具有规模性、统一性、专业性、技术性、协议性、服务性等特点。

需要注意的是，财务共享不同于会计集中核算，会计集中核算是一种企业战略，它可以使控制集中、成本降低，保持原流程标准不变，向管理层负责，管理机构一般设在总部。而财务共享中心核算是一种有着一致的标准、流程、系统和模式的商业经营模式，通过流程优化、流程再造的方式实现资源整合、成本降低、效率提高等，它的地点选择不受总部所在地的限制。

2 房地产集团公司财务共享中心存在的问题

房地产集团公司经营业务具有特殊性，关乎国计民生，是国家的支柱行业。越来越多的房地产集团公司为了适应房地产行业的快速发展和外部市场环境的巨大变化，开始实施将子公司分布在各个不同城市的激进型战略和扩张政策，故而形成了不同层次的财务组织结构，如集团公司、项目公司分别有各自的财务部门。由于不同地区的实际情况千差万别，集团的财务管理政策无法全面准确落实，不利于整体发展。同时，与其他类型的企业相比，房地产集团公司的资本投资额更大，因此财务管理也更为重要。在当前形势下，房地产集团公司参与项目的资金周转期一般较长，涉及的资金量巨大，还有许多中间环节，不可避免地会提高财务管理的复杂性和难度。从事的项目如果有很高的风险和不确定性，对财务管理的要求就更高。

目前，部分房地产集团公司已经开始建设或运营财务共享中心，并取得了显著成效。同时，大部分集团的财务共享模式还处于初期发展阶段，虽然实现了一些有效管控，成本也在降低，但远远没有达到规模经济效应的程度。对财务共享中心的运行过程进行分析，发现其中普遍存在以下不足之处。

2.1 业务流程问题

随着房地产集团公司业务规模不断扩大，业务流程会出现需要调整的情况，为了满足需求，应建立与之对应的专门从事流程管理服务的机构。目前，大多数房地产集团公司都缺乏相应机构，当需要调整业务流程时无法得到专门部门的受理，业务流程只有单一固定模式，非常不利于提高整体工作效率。此外，由于房地产集团公司项目众多，在实际业务中，不同的项目会出现政府特殊审批或其他特殊情况等多种情形，在上报财务共享中心时难以统一，需要额外标注，加大了工作量和工作难度，由于审批人员不同，对同一类型的费用报销存在差异等问题。

2.2 信息系统问题

房地产集团公司在开展实际业务活动时，受益于时代背景，出于便于管理的目的，会建立信息技术系统，而财务共享服务可以保证各系统协同以及实现数据共享，使财务共享服务的协同共享功能发挥到最大，加强信息系统的整合力。大部分房地产集团公司的财务共享服务系统一般只针对业务量大的分支机构，忽略了业务量较少的单位，没有做到全面兼顾，如单在住宅业态管理这一方面，就会涉及售楼、物业、人力资源等多个下级管理系统。信息系统缺乏整合还体现为支撑性信息源不集中，不能全面充分获取业务前端的数据信息为财务管理提供服务。

2.3 人员队伍问题

财务共享中心作为企业新成立的部门，其组成人员大部分会优先考虑原财务人员，而原财务人员一般只具备财务领域的专业知识，假如信息系统出现故障，没有技术人员做后盾，就会影响财务共享中心的正常运作。另外，财务共享中心的员工工作量大，员工在每天8 小时的工作时间里，专注于处理同一类型的业务单据，或者每天重复相同的、枯燥单一的会计核算工作，再加上晋升渠道狭窄，难免会对其职业前景产生担忧，长此以往使员工失去工作热情，产生厌烦情绪，还会导致员工离职率升高，会加大企业再次招聘职员及员工培训的成本，影响企业的整体效益。

3 房地产集团公司财务共享中心运行的优化建议

经过实践，财务共享中心给企业带来了可观的经济效益，既节约了生产经营成本，又改变了过去房地产集团公司内部机构众多、难以管理的处境。财务共享中心的发展并不是一劳永逸的，要使财务共享中心在企业内部持续发挥力量，使企业实现股东财富最大化，就要针对已经发现的和预见的可能出现的问题进行反思总结和提前预警，采取相应的有效措施对财务共享中心进行优化。

3.1 完善业务流程

要对企业现有的人员进行排班轮岗，组建流程管理部门，在业务流程需要调整时及时进行沟通、处理解决问题，根据反馈的途径渠道、是否定期、职责权限划分等制定具体细则，以提供更好的服务，帮助财务共享中心及时改进相关工作。除此之外，要在集团内设定流水线式的财务流程，实行标准化操作，对再造后的流程运行的有效性做好跟踪调查，对后续调查过程中发现的流程设计不合理的地方，结合实际，做好分析和改进，加快运营效率的提升。比如，按照事件紧急程度划分等级，设置紧急报销流程，新增特殊事项报销流程，改进退单报销流程等。

3.2 优化信息系统

要提高信息系统设计接口的覆盖率，让各个业务单元成为财务共享中心的受益者，完善系统中各项收支业务与财务共享中心终端的对接，自动识别收集到的数据信息所涉及的各项业务，有针对性地分别进行有效处理。同时，各系统之间传递和交换各自的财务数据以实现系统全面共享，注重各系统间的自动化程度和财务管理工作全面性的提高。还可以借助云计算技术为整体战略布局服务，利用云平台优势，将采集到的大数据存储下来并对其进行挖掘和应用，加快系统间数据获取交换速度，以使相关利益者准确迅速获取核心财务信息并利用其作出决策。由于云端存储数据是集团内部信息，要注意加强安全性管理。

3.3 重视人才管理

财务共享中心的高效运行发展在一定程度上依赖于工作人员的高素质和超强的处理业务能力，因此有必要做好岗位培训工作。要建立一套完整的人员培训体系，具体可以分为内部培训和外部培训、短期培训和长期培训等。内部培训即使员工熟悉本集团内部的业务操作流程，外部培训则是吸收外部单位的经验和教训。短期培训主要针对的是新人入职、人才梯队、专业业务等培训。长期培训则贯穿于员工的整个工作周期，分为员工自我成长、共享中心全员知识体系等。还可以配备专业技术人员，以应对信息系统、人员管理出现的问题。

在薪酬结构方面，业务部门的员工在享受基本工资的基础上还会按照其销售业绩获得相应的提成，薪资情况更富有弹性。相比之下，财务部门的员工薪酬福利一般较稳定单一。对此，房地产集团公司可以适时利用绩效奖励的方式激励财务人员提高工作效率，采用按劳分配的方式给予员工薪资嘉奖，让职工多劳多得，保持工作热情，更好地发挥共享服务在集团内的优势。

4 结语

大智移云时代背景下，财务共享中心的建设顺应了数字化转型的发展趋势，满足了数据对财务赋能的要求，成为革新财务管理模式的重要手段，改变了传统财务处理业务的结构和方式。房地产集团公司财务管理中引入财务共享模式，有利于企业未来更好地发展。同时应继续加强财务管理，建立健全财务管理体系架构，制定集团内部财务统一执行制度，注重和加强对财务人员的全面培养，助力房地产集团公司的发展。