基于财务信息化及业财一体化的管理会计体系探究

张柳　郭丽

摘要：当前，信息化日益成为推动经济社会发展的先导力量，管理会计信息化建设极为必要，同时财务共享技术的应用也为管理会计的发展提供了便利。在财务信息化及业财融合不断深入的环境下，如何将企业的战略理念与数字化管理相衔接，如何利用财务共享中心促进管理会计信息化的发展，管理会计如何更好地服务于企业价值创造是很多大型企业面临的现实问题。基于上述原因，本文重点从财务共享的视角出发，详细分析北京一科技服务国企的管理会计信息化建设情况，并在此基础上探讨财务信息化对业财融合的影响，以及在管理会计体系建设中的意义。

关键词：财务共享;财务信息化;业财一体化;业财融合;管理会计

当前，数字化、智能化正在成为新一轮全球生产力革命的核心力量，以数字化、智能化为核心的新一轮工业革命也正处于由导入期转入拓展期的关键阶段。云计算、大数据、区块链、人工智能、移动互联网等基础性技术和前沿热点技术加快迭代演进，深度融入社会各个领域，不断迸发创新活力，管理数字化转型正迅速融入企业经营的全过程，推动企业业务与财务之间的数字化打通与连接。

财务共享中心是企业抓住大数据、人工智能等新技术并推动产业爆发式增长的新机遇，也是实现财务信息化发展、促进财务转型的新型管理模式之一，是一种以信息技术为基础的财务信息集中化统筹安排的管理模式，其具有服务质量专业化、技术手段信息化、业务流程标准化以及财务共享集中化等特点。财务共享中心有助于提高企业管理效率、提升信息化水平和完善信息化系统，对管理会计信息化建设具有积极的促进作用。

一、公司背景

北京北广电子集团有限责任公司是北京市属国有企业，成立于1950年6月1日（以下简称北广集团）。北广集团重点发展以科技园区运营为核心的科技服务业，目前主要分为马甸园区、酒仙桥园区、双桥园区及南法信园区，下设2家分公司及2家子公司，均在北京。近年来，北广集团聚焦科技创新和高新技术产业集群，构筑科技创新生态，促进产业创新发展。

作为一家老国企，北广集团面临高规格发展规划与现有经营发展现状（存量资源效益低、企业负担重）之间的矛盾，集团经营管理、财务管理亟待深化改革，进行转型升级。目前，北广集团财务信息化水平较低，具体表现在如下方面：第一，总部与下属各分子公司财务软件系统不一致，且为单机版，数据标准化程度较低，不能共享;第二，信息化程度及人力资源效益低下，大量基础性核算工作需要财务人员进行人工处理;第三，业财分离，公司战略与管理决策不能很好地落地，未能与财务信息融合，阻碍企业价值创造;第四，财务核算制度执行力度及标准不一致，增大财务管控风险。

为了落实集团企业重点规范决策过程信息化系统的应用，北广集团提出了财务共享中心建设的规划及方案，不断优化信息系统平台，完善应用体系，整合信息资源，强化技术支撑，夯实基础设施，提升保障能力，维护网络安全，促进业财融合，完善管理会计体系建设，实现集团数字化转型。

二、财务信息化建设的目标

财务信息化建设的目标是为北广集团搭建一套统一化、集成化、一体化的数据共享服务平台，即财务共享中心，借助数字化手段推动企业信息系统建设，促进业财一体化发展，通过财务系统、人力系统、经营系统、战略系统、资产系统、OA系统等多种平台的搭建，形成以资源管理系统为平台，以OA系统为门户，搭建多模块、多业务、集成化的信息管理体系，实现全生态链的信息化管控，并提供决策的信息支撑，为财务转型提供信息手段和技术支持，实现业务数据和财务数据的充分融合。

三、财务信息化建设的规划

北广集团财务信息化建设围绕数据关键生产要素并结合人工智能应用，构建智慧园区系统平台及定制化解决方案等科技服务内容，强化专业化、市场化科技服务能力，聚焦价值管理和数字化运营，将业财一体化、稽核智能化、办公自动化、决策数字化进行有机结合。

通过以资源管理系统为平台，以OA系统为门户，多模块、多业务、集成化的信息管理体系的搭建，建成统一化、集成化、一体化的财务服务平台，实现数据的互联互通及实时共享，搭建数字科技服务创新业态，借助可视化运营数据的展示，有效推动智能决策手段的应用，精准管控企业运营管理过程中的风险点，充分发挥智慧数据的乘数效应，赋能数字运营，推动企业价值创造。

财务信息化建设的整体构想总体分为三步走：

第一，日常业务的集中化、信息化。统一财务集中核算平台，实现财务核算的标准化、规范化、自动化。通过建立费控系统实现支付单据的线上审批，并通过与预算数据库连接，实现预算实时控制，以及财务凭证自动生成。

第二，各业务系统融合，促进业财一体化进程。各财务子系统间、财务系统与经营系统、人力系统、合同系统、资产管理系统间以业务链为纽带，实现业务流程的融合和信息化发展。合同管理系统、收入及发票系统介入业务链进行实时管控。

第三，数据共享，辅助决策。通过企业大数据分析系统打破信息孤岛，对经营数据、财务主要指标、预算完成情况实时监控和提取，确保数据的及时性、准确性，为经营决策提供必要的数据支撑，并自动输出各类财务报表。

通过三步走的财务信息化建设，逐步建成以资源管理系统为平台，以OA系统为门户，搭建多模块、多业务、集成化的資源管理系统，实现全价值链的信息化管控，并提供决策的信息支撑，为财务转型以及管理会计体系建设提供信息手段和人力资源。

财务共享中心作为信息系统建设的重要组成部分，通过多层次的平台搭建，推动财务信息化建设，并贯穿全业务链条，推动集团战略落地，并为管理会计体系建设奠定信息化基础（如图1所示）。

四、财务信息化建设的作用

财务共享中心的建立实现了数据共享、数据穿透、智能分析三大作用。通过IT技术集中高效提供标准化、制度化、流程化的财务基础服务，极大程度上提高了制单、审核、稽核的效率与质量，使得财务人员结构得以优化，降本增效，提高工作效率，释放出更多人力从事更高附加值的工作，促进财务职能转型，有助于高效推动管理会计的发展和企业整体价值的提升。

财务共享中心的建成，有助于打破数据孤岛，使企业各部门及时准确地了解与其相关的企业经营情况，降低部门间的沟通成本，实现数据共享。基于财务共享中心搭建的管理会计信息系统，不仅顺应政策倡导，而且符合管理会计的发展要求，既可以引导企业在建成财务共享中心的基础上推进管理会计信息化建设，又能推动集团核算型财务向管理型财务进而向价值型财务的成功转型，从而实现管理会计理论与实践的协调同步发展。

五、财务信息化建设面临的挑战及措施

北广集团根据三步走的财务信息化建设规划，目前已经完成了第一步日常业务的集中化、信息化，并逐步推动第二步各业务系统的融合进程，财务信息化建设着实取得了明显的成效，但是在此过程中也面临着来自公司各个层面的多重困难。

（一）短期投入与长期价值的矛盾

财务信息化建设是一项系统性的工程，需要循序渐进，可能短期的投入不能带来明显的应用效果，系统的长期价值难以体现。企业管理层应提高认识，加强“一把手”工程，认识到企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革，保证对财务信息化建设的支持和长期规划，使得财务信息化的长期价值得以逐步体现，并运用于企业内部管理与决策。

（二）部门间数据共享程度低

财务信息化建设作为业财一体化的依托，通过信息技术将企业经营中的三大主要流程即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，因此贯穿了企业价值链的全过程，需要集中采购、生产、销售等各部门的相关信息。目前北广集团在推行财务信息化建设时存在数据指标口径不一致或业务源数据难以获取的问题，企业的财务管理与业务管理脱节，财务管理的决策和监督功能丧失。北广集团应加速推进各业务系统与财务系统的融合建设，打通各系统的数据链接，实现数据的传输与

共享。

（三）财务数字化人才不足

人才是企业发展的第一生产力，企业进行财务信息化建设需要大量的信息技术人才。但是目前就北广集团的财务人员配备来看，仍有相当一部分的传统财务人员，无法熟练操作各类财务管理软件，在一定程度上阻碍了财务信息化建设的进程。在信息化发展的大趋势下，财务人员面临着转型。对此，企业要做好财务管理人员及员工的培训工作，提高能力水平与综合素质，实现财务管理和信息化技术的有机结合。

（四）财务管理模式及组织架构的适应程度较低

财务信息化的基本思想是协同集中管理，企业的经营活动全部纳入信息化管理之中。北广集团目前的财务管理模式和组织架构属于垂直化管理，总部及各分子公司分设财务部门，多级管理，并且业财分离，公司战略与管理决策不能很好地落地，阻碍企业价值创造。对此，北广集团推进财务集中管控和业财融合的矩阵式管理模式，按财务转型方向，设立共享型财务岗、业务型财务岗、集团战略型财务岗、运营监控岗，实行矩阵式管理并深入业务一线，确保财务把好经营风险的最后一道防线（如图2所示）。

六、财务信息化对业财融合的影响

北广集团顺应互联网时代软硬融合、跨界创新的趋势，进一步转变经营管理方式，把精细化、信息化管理落实到各个环节，随需而动助推战略落地，经营参谋引领价值创造，价值链管理实现业财融合。以财务信息化建设为应用保障，持续推进管理会计体系的探索。

（一）推出基于财务信息化及业财一体化的管理会计体系

基于集团战略和实际经营管理需要，某公司创造性地制定了适应集团发展的“一四二一”管理会计体系，服务企业经营和战略落地，即“一”个分解（分解战略）、“四”个保障（组织、制度、人员、信息系统）、“二”个抓手（全面预算、运营管理）、“一”个贯穿（贯穿价值链，实现业财融合）。主要思想是“围绕价值链、横纵两条线、融合十二面、体系全构建”，为管理会计建设指明目标、方法、路径、体系。

具体执行过程是承接战略，围绕价值链，依托财务共享中心，将全面预算管理和运营管理作为管理会计体系横纵交叉的两条主线，将管理会计的工具方法、知识理念嵌入集团的各领域、层次及环节，共同作用于价值链管理、战略管理、全面预算管理、战略成本管理、运营管理、资本运营管理、绩效管理、内部控制管理、财务指标管理、资金管理、税务管理、运营管理这十二个管理环节，探索出一套符合科技服务产业特点的业财融合路径，推动财务工作转型，实现价值创造。

（二）形成统一的财务共享、业务共享、业财共享的大共享平台

北广集团通过基于财务共享及业财融合的管理会计体系的建设，将逐步建成统一的财务共享、业务共享、业财共享及大共享平台，实现业务系统与财务系统充分融会贯通。通过建立财务共享中心作为管理会计体系建设的应用环境保障，融合财务信息系统和其他业务管理系统介入经营业务全周期，通过数据共享、数据穿透和智能分析，打破职能壁垒，降低企业运营风险，实现集团经营数据的集成化、自动化和信息化，推进集团财务转型。

基于财务共享的业财融合管理模式有助于提高企业的信息透明度和决策效率，强化管理会计的实施效果，打通业财融合及价值创造的路径。通过打造业务财务融合的系统，将财务渗透到各个业务领域，实现真正的业务财务一体化和会计核算自动化，细化精细化管理的颗粒度，加强预算管控的管理控制效果，提升财务工作的效率，为更好地实施业绩管理提供

基础。

（三）推动企业财务数字化转型

在基于财务共享及业财融合的基础上，北广集团具备了较强的业务数据收集和加工能力，为管理会计功能的发挥提供了良好的信息支持，通过业务数据与财务系统的对接，减轻财务工作者的重复劳动，真正发挥财务管理的控制职能，实现闭环管理，提高业务数据准确性，加强业务反馈及时性，提供业务线索可溯性。

未来，在有效挖掘集团积累的运营与财务数据潜力以及提升大数据背后的决策价值方面还有很大的发展空间，包括利用大数据指导定价决策、投资前评估、业务预警、财务数据监控、成本动因分析等方面还需要进一步探索。北广集团将充分挖掘数据资源的潜力，优化投资决策模型，制定有针对性的价值提升方案，推广成本管控的先进经验，进一步探索管理会计与大数据管理的交叉融合，实现公司智能化管理水平的跃升，积极推动数字化背景下我国管理会计体系的创新。

七、結束语

在数字经济时代，企业要借助科技的力量，挖掘数据背后潜藏的洞察与价值。北广集团作为北京市属国有企业，有责任推进北京建设国际科技创新中心及全球数字经济标杆城市，具体落实在财务层面，将持续完善新一代管理会计体系建设，通过数据驱动业务创新，重构财务领导力，并在数字化新生态布局中抢占先机，提升企业的综合价值，实现科技服务与产业的协同发展。

参考文献：

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