基于共享服务的业财一体化应用研究

原学军+吴凡

摘 要 在激烈的市场竞争环境下，企业集团迫切需要“大智物移云”等互联网技术，不断提升会计管理水平。如何克服传统财务信息滞后和“信息孤岛”导致的决策滞后、内部控制失效等问题，已经成为企业集团发展迫切需要解决的难题。本文从业财一体化基本思想入手，引入共享服务理念，构建基于共享服务模式的业财一体化应用模型，并就建设业财一体化的财务共享服务中心进一步应用提出自己的建议和看法，对推进企业财务业务一体化有重要意义。

关键词 业财一体化 财务管理 共享服务

党的十九大报告明确提出深化供给侧结构改革，通过提高供给体系质量，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这将促使国内企业通过产权多元化和并购重组快速扩张，业务规模和范围不断扩大。但其金字塔式的集中管理模式下决策低下、决策缓慢、经营成本高的弊端越发明显，很大程度上抑制了企业的快速反应和决策能力。这就要求企业在快速发展过程中，充分应用互联网新技术，构建快速反应、业务驱动的业财一体化应用体系，最大限度地发挥财务管理对业务的监督、管控智能，实现科学的决策和风险规避。

一、互联网化财务业务一体化的应用价值

财务业务一体化是将IT行业的“事件驱动”理念融入管理体系设计中，将企业管理中的业务流程、管理流程和财务流程进行有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程，以业务发生数据为前提，业务处理数据为核心，使财务数据和业务数据真正地融为一体，最大限度地实现数据共享，实时监控业务的发生，最大限度地发挥财务的管理控制职能。

在传统财务管理模式下，财务对业务的监管基本没有或只是通过年度预算完成，多数企业的财务管理依然是事后管理模式，没有真正发挥企业财务管理作用。尤其是集团企业，由于采用金字塔式的管理模式，企业集团对下属经营单位财务核算差异很难掌握，很难按照统一标准监管各成员单位的财务状况和经营成果。企业预算管理、业务管理、资产管理、人力资源管理、资金管理和财务报告之间没有形成有机联系，数据实时汇总分析费时费力，跨地域、跨部门的数据分析和整合难度很大，无法真正形成财务业务一体化管理。

在财务业务一体化核算模式下，通过标准化、规范化的梳理，实现了业务活动流程与财务核算流程的有机融合，只要业务信息转换为会计信息的规则正确，就能实时、快速地自动生成会计信息。在业务处理过程中，财务部门参与到整个业务流程的单据审批中，在发现业务问题时及时与业务部门协调、沟通，保证业务数据从源头的准确性，也进一步增强了信息处理的及时性和准确性。

借助“大智物移云”等互聯网新技术，将财务核算处理融入业务信息系统中，建立集中的管理应用平台，业务活动单据可直接生成财务凭证，减少了财务凭证处理的差错率和凭证处理时间，同时可实现财务数据和业务数据的交叉查询分析。同时管理者可通过监控原始业务单据的变化，保证账实相符和数据的及时、准确和详尽，也确保财务数据实时准确地反映各单位财务状况和经营成果，为各级管理者进行管理决策提供坚实的数据支撑。

二、共享服务理念的引入

财务共享服务是将企业分散在不同业务单元的重复的财务核算职能抽取出来，通过业务流程的标准化梳理，交给统一设立、相对独立的财务共享服务中心进行集中处理，从而实现资源整合和服务共享。共享服务能够强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率，已经成为多数企业财务转型升级的必由之路。

在财务共享服务模式下，借助“大智物移云”等互联网技术，利用互联网思维模式，对业务处理流程的细化和标准化梳理，结合企业内控制度重新规范业务处理节点，对财务核算人员和岗位进行定义，构建标准统一的财务共享服务业务处理平台，使企业内部之间以及相关价值链主体之间能够及时传递、整理、反馈经营活动信息，实现财务信息与业务系统、市场营销系统、资产管理系统、资金管理系统以及管理决策系统的信息集成和数据共享，实现业务财务一体化，为管理决策提供分析决策服务。

财务共享服务模式下，企业业务处理、财务核算和管理模式都将发生巨大变化，使得财务控制和效率的矛盾得到较大缓和，在整合并组织各种活动的过程中，集团经营能力和对下属单位的管控力都发生了巨大的变化。一是集团财务管控措施能够贯彻下去，企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，企业竞争力不断加强。二是基于互联网应用的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程实现标准化和规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。三是财务共享服务模式下的财务业务一体化，改变了业务处理方式和管理方式，促进企业管理的变革和创新，促使企业基础工作进一步加强，实现了数据信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”的状况。四是企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度查询、统计和分析功能及手段。

三、共享服务模式下的业务财务一体化体系构建

建设财务共享服务中心应遵循“紧盯战略、统一规划、突出成效、分步实施”的原则，分阶段稳步推进。在财务共享服务中心推进过程中以标准化和规范化为基础，强调对原有财务流程的重组并持续优化，通过信息系统实现财务流程的体系化、标准化落地。在共享中心建设过程中，通过财务制度流程、组织架构、信息技术、机制优化、服务管理等关键领域多措并举，构建完整规范的企业财务共享服务中心。

（一）财务共享服务战略设计

在财务共享服务模式下，传统的企业财务管控体系被分为战略财务、共享财务和业务财务三个层次。

战略财务行使财务管控职能，包括集团层面的战略绩效、风险管控、投融资、预算管控等管理职能，制定财务管理政策、方法，领导并管理全集团的财务工作；共享财务主要为各单位提供会计服务；业务财务主要对企业日常生产经营进行财务支持，包括成本中心、利润中心的分析以及采购、生产、销售的财务支持。endprint

（二）财务共享服务组织人员设计

基于标准工作岗位，按照财务一体化原则分别设置财务部、共享中心和基层单位业务财务等三个财务组织层级，形成三层财务体系、两个财务主体的财务职能架构。共享中心作为财务核算的执行主体、会计核算信息服务主体，负责电网的收入、资产、物资、项目类（含经营性及资本性）、成本（含购电）、税费的会计核算工作，按照区域微网分别形成相应的微电网运营报表，归并到统一的资金结算和会计信息服务平台。

（三）财务共享服务流程制度设计

标准化的流程是财务共享组织结构和岗位设计的基础，流程梳理和规范是财务共享实施工作中最核心的环节之一。流程建设主要规范、界定财务共享后各项财务服务流程，描述财务共享中心与各产业单位之间的工作衔接方式，明确财务共享中心和各直属单位之间的职责分工界限。在财务一体化制度的建设过程中，以业财一体化为原则，结合微电网对核算精细化的要求，融入经营创新要求，推进财务制度建设，涵盖购电、输电、配电、储电、用电等业务。

随着技术的进步和进一步的管理需求，更多的业务可以被纳入共享中心，包括传统认为不容易集中共享的业务，包括税务管理、项目工程会计、财务咨询、成本核算等业务。

（四）财务共享服务信息系统规划

1.基于共享服务的财务信息化总体规划。信息系统作为财务共享服务的最后落地因素，在共享服务中起着落地执行的作用，信息系统的规划和实施决定财务共享中心能否成功运营。

2.财务共享服务信息化建设框架。财务共享服务系统作为财务共享服务中心的主要业务操作和运营管理平台，作为财务共享中心人员的信息门户，向会计人员提供作业处理、绩效考核等功能，向管理人员提供质量管理、服务管理、绩效管理等功能，同时集成包括员工报销、财务核算、结算支付、税务管理等业务系统和企业信息门户、辅助管理等系统。

3.财务共享服务信息系统功能。财务共享服务系统主要是为财务共享服务中心会计人员提供业务处理、绩效考核的系统平台，主要包括员工信息门户、业务管理系统、辅助作业平台和运营管理平台等三大平台。

员工信息门户把各种应用系统、数据资源和互联网资源集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给员工或供应商，并建立对供应商、内部员工的信息通道，使信通集团能够释放存储在集团内部和外部的各种信息。

费用预算管理模块主要指费用报销类业务的费用预算与预算控制策略、预算控制对象等功能，包括费用预算编制、预算控制策略和预算控制对象管理。

报销报账模块通过内嵌审批工作流程，是各项业务的发起端，完成各类费用报销业务合规性审批的过程管理。

合同管理模块管理企业所有对外签署的销售和采购合同，建立企业采购销售台账，并同企业ERP系统集成，实现对应收应付款项的管理。

结算支付模块与银行结算支付系统进行集成，实现企业对外付款和工资结算，系统向银行结算系统发出支付指令，并取得支付状态回执；对员工及个人的结算支付，结算模块直接同相应银行业务系统进行集成，发出支付指令，并取得支付状态回执；对于收款，具备银企直联下提供收款提醒功能，提示收款。

核算制證模块与会计核算系统进行集成，实现对会计凭证的处理、银行单补扫、凭证状态查询功能。

电子影像模块与扫描仪集成，用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理，包括扫描管理、影像处理、影像存储、影像检索等功能。

档案管理模块实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。

员工信用管理通过对报账人员的报账及时性、规范性、填报质量，以及审批人员的审批准确性进行评分、给予信用评价并给出相应的评分，划分出报账人员和审批人员的信用度等级。

服务沟通管理在财务共享服务中心业务处理过程中建立报销报账人员、审核人员、共享中心业务操作人员之间沟通互动的渠道，可以借助IM工具，比如微信、QQ、钉钉等移动IM工具，实现业务处理过程中的实时互动。

作业调度管理主要为财务共享服务中心会计人员提供作业调度和作业操作的基础平台，供其审核及生成凭证使用，包括共享作业池管理、作业分配管理、作业调整和作业处理等功能。

绩效管理对财务共享服务中心作业人员进行绩效考核，提供作业统计，对单据量、作业量进行看板式展示。

质量管理主要对共享服务中心作业人员完成的单据质量进行检查处理，包括质检计划的编制、分配、执行和质检报告的生成等。

服务管理用于辅助财务共享中心的运营管理，通过系统建立服务质量的跟踪、调整和考核指标模型，并从系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。

四、建设财务共享服务实现财务业务一体化过程的关键环节

（一）企业高层支持、员工认同是财务共享服务中心建设顺利进行的关键

财务共享服务中心建设是企业管理的重大变革，需要从公司发展战略角度考虑，需要公司高层从文化、组织变革、流程变革和信息化建设等多方面进行支持。而管理模式的创新和作业方式的改变，往往会受到业务单位、员工的质疑与不配合，特别是项目可能会对部分既得利益者有一定冲击，使得其将心中的反感情绪影响到高级管理层，动摇建设财务共享的信心和决心。

因此，财务共享服务中心的建设，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；还要加强与各级业务人员、业务财务和员工的沟通，做好必要的培训，让员工理解新的共享管理模式下协同合作带来的便利和效率提升利益，共同分享财务共享模式对企业财务管理和自身带来的收益；同时财务共享服务中心建设要结合企业实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，过程中逐步强化领导层的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

（二）业务标准的标准化和便利操作性直接影响财务共享服务的建设效果

在进行业务流程标准化梳理过程中，需要根据企业文化、内控制度，结合员工操作习惯，采用循序渐进的方式灵活进行，业务流程根据过程发生的频率及内在规律性，可分为“例行的过程”和“例外的过程”两大类。只有当财务共享服务中心设计的业务流程，达到解决90%以上的“例行”业务运作，并且高效管理，才具有较强操作性。操作性不强的财务流程会直接影响财务共享服务的实施效果。

综上所述，财务共享模式下的财务业务一体化能够使企业实现以业务单据为依据、以信息传递流为核心、以业务处理流程为主体、以资金往来为龙头的一体化全新运作方式。实现“业务驱动”的企业活动运行模式，使业务处理过程管控在系统中封闭运行，减少人为的干预，能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来，实现企业财务业务一体化，提高企业管理水平和核心竞争力。

（作者单位为北京中电普华信息技术有限公司）

参考文献

[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）.

[3] 张瑞君，邹立，封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004（12）.endprint