从问题解决到发现亮点：高校教育改革新思路探析

曹云亮，王 璐

在高校教育改革的实践中，传统的做法一般是：发现问题→分析问题→寻找问题背后的原因→提出对策。改革主要针对问题，也就是解决具体“病痛”。评价改革方案好不好，核心标准是方案中给出的对策——这个“方子”，能否做到“药到病除”。教育改革大多因“病”因“问题”而生，然后依此作为改革行动的生发点。本文暂且称之为问题解决模式。反思这样一个改革行动框架，这里面隐藏的问题是：对待改革，推进改革，需要创新，开拓新思路，寻找新方法，但为什么问题解决模式占据了绝对地位，为什么鲜有变化与创新呢？这种模式可运用于大多情境下吗？该如何评价与反思这种改革模式？是否还应有其他新的改革模式？

一、问题解决模式中的问题及其存在形式

1.问题存在于新闻媒介中

高校改革，一直以来都是一个社会关注度高的领域。分析这些流传于各种媒介上的相关话题，基本上都以问题的形式出现，这也符合新闻的传播特性。问题，特别是人们都关注的或感到震惊的问题，更能吸引眼球。

2017年人民日报、共青团中央等微信平台发表了社论——《沉睡中的大学生，你不失业，天理难容！》［1］，直面高校课堂教学质量和教学改革问题。这篇社论很长一段时间在微信朋友圈内被广泛转发。“大学生创业”“高校专业设置”，甚至“教授该为本科生上多少课”等问题，一度被媒体热议。这些校园内的问题，被各种媒体传播，如果又被主流媒体关注报道，就会让高校感受到巨大的压力，而压力自外而内地又会倒逼高校去解决。以至于人们只要想到高校教育改革，首先想到的就是要解决社会上热议的某个问题。加拿大学者莱文通过对英国、新西兰、加拿大、美国4 个国家5 种不同情形下教育改革的比较研究，也得出相似结论：“教育变革是发生在对学校批评的背景下的，……总是由批评所推动。”［2］高校在社会舆论场中，在压力之下不得不拿出针对问题的行动方案，而行动方案一般又成为媒体的后续报道。于是问题与行动方案的“新闻连续剧”，不断形塑出了“问题—对策”的解决模式。

2.问题存在于政策实践与项目研究中

“中国的教育改革一直在路上”，教育改革成为教育主管部门的主要抓手。“政府对高校教学工作和教学改革高度重视，将之置于高等教育发展和改革的核心地位。相继制定了一系列政策，出台了一系列文件，采取了一系列措施。”［3］各级教育主管部门每年下发的有关教育改革的文件非常多。主管部门希冀在文件的传达与学习过程中，高校以及关涉教育的各部门及群体逐步达成对教育改革问题的共识，进而解决之。同时，教育主管部门又就上述需要解决的众多问题进行归纳分类，组织研究者申报立项研究。在组织申报的过程中，组织专家参与遴选与评审。省级项目的立项，一般还要求有校级立项基础。教育主管部门通过系列性文件以及各种规定要求，教育改革项目的申报、遴选，以及项目的管理过程（项目的管理包括开题、中期检查、结项验收等环节）传递、同化、规训着作为上级部门的改革意图，就是解决“问题”（困难、麻烦）。其中，最显性的表现就是教学改革立项申报表的格式：先写问题，接着分析原因，再给出解决方案的形式。此模式多年来一直未变，使得“问题解决模式”逐渐深入人心。

3.问题存在于教育研究者的论文中

近年来，关涉教育改革研究的论文非常多。在中国知网上，以“教育改革”和“教学改革”作为“篇名”两次搜索，有17 万和7 万之多；缩小范围，以“高校教育改革”和“高校教学改革”作为“篇名”搜索，这两次搜索的结果差不多，都有近千篇。再对文献进一步梳理，从作者的研究专长可以看中，有常年从事教育研究的教育专家（偏理论研究如孙绵涛教授［4］），也有高校的管理者（如校长、教务处长等行政群体）。这大致粗分的两类，其论文无论是从研究兴趣的方向还是从理论分析的深度等方面，都有很大不同。但有一点是共通的，就是都表现在对改革问题的关注上。如对目前改革所处阶段的研判上，皆认为改革处于“深水区”的攻坚阶段，而且认为很多的改革是“空转”，成效不大，导致问题的成因是“机制”与“体制”。偏理论研究者更关注问题及问题背后的原因，偏管理实践者关注问题、经验层面的做法及策略。但两者在对“问题”的关注程度上，表现出较高的一致性。

媒介、教育主管部门、高校内的管理者与一线教师以及教育的研究者，关注着教育改革中的问题，无疑这些关注也是问题的存在样态与形式。

二、对问题解决模式的反思

由解决问题触发的改革，解决问题成为教育改革的主要推力与动因。当然也取得了不少实绩。可以预见，在今后依然能推进教育改革的发展。但任何单一改革模式过于一枝独大，占据绝大多数，都需要进一步反思。百花齐放的改革模式，才是改革应有的样貌，才能推动改革健康前行。

1.为什么这种解决问题的模式一枝独大？

对于这个问题，除了上文提及到的政策、舆论环境等外在因素外，这里仅从社会心理学角度来尝试解读一下，即“路径依赖”与“沉没成本”这两个原因。

大多数时候，人的思维都是懒惰的，是有惯性的，以前的解决问题的模式对当前的行为影响是非常大的。每当遇到问题，人们的第一反应往往是从以前的经验库中寻找经验正确的原则来评判它，以期找到问题的解决方法，这就是“路径依赖”。对教育改革亦是如此，人们一直以来改革的实践方式决定了今后对改革的认知与行动。无论日常的教育管理实践，还是面对需要创新的教育情境，这种解决问题的模式，随着一次次的实践，各种资源（时间、人力等）的不断追加，组织的建设资源也会因之偏向。这些建设资源可以看作是改革的成本投入，有些投入可能不会产出任何效益，那些未产生效益的投入就是沉没成本。但人们在计算投入产出比时，一般不会剔除沉没成本，而是自然而然地把未产生效益的投入也计算在内。因之前过多的成本投入，使得人们不愿改变问题解决的路径，进而导致更多的沉没成本。沉没成本又强化了前面的路径依赖——人们过去作出的选择决定了他们可能的选择。

好的教育改革，能够沿着既定的制度变迁进入良性循环的轨道，不断地自我优化与提升，显现成效；而无效及低效的教育改革，也会顺着原来的错误路径一直下滑，进而通过不断“强化”进入“锁定”状态，这其间有很多沉没成本。沉没成本导致人们不愿舍弃，路径依赖也偏向让组织习惯于过去，两种心理因素也相互交织。先前的改革者“脱身”出来之后，后来的改革者另辟蹊径都变得非常困难。

2.教育改革中问题探究重要吗？

这个“问题”包含两步，一是发现问题，二是探究问题背后的原因。这两步有时是同步的，有时未必。教学改革中问题探究重要吗？这个问题想要回答清楚，还需要补充一个条件，就是“对哪个群体来说”。

对教育研究者来说，很重要。只要是一个真问题，教育研究者感兴趣，就可以拿来进行深入研究，写出论文。这样做有用吗？对教育研究者来说，“是否有用”从来就不是研究者思考的一个问题。从解决问题的角度来看，一般有三种情况：当前与将来都没用；可能对当前解决问题有用；当前没用，将来有用。对研究者来说，目的本身或许就不是去解决某个问题，而是解释清楚一个现象，或者是从一个新的角度来解释某个现象。

对教育实践者来说，问题是重要的，但知道下一步怎么做，比知道问题与原理可能更重要。因为有时候，知道问题与原理也未必能知道下一步怎么做。倒是有时候，问题与问题背后所谓的原理常常成为不作为、乱作为的推卸责任的借口。

这也在一定程度上解释了教育研究与教育实践“两张皮”现象。教育研究者感觉实践者不懂且不愿意学习教育理论，为其能否做好教育管理工作而忧心忡忡，于是不断地献言献计教育管理部门，要求对教育管理者集中或分散培训，冀此希望把理念装进教育实践者的头脑中，进而实现其教育理想。不过最终结果常常是事与愿违，培训的成效常常是值得考量的，有时只能把培训本身当做目的与成绩。而教育实践者常常感到教育理论是无用的，可操作性不强或不具有可操作性。

对于研究者和实践者两个群体，前者懂原理，后者熟悉操作。原理是操作在抽离具体情境下的抽象，两者之间有天然的鸿沟。很多教育改革的问题，探究起来，都不是单一原因所导致的，大多是错综复杂的多因素所导致的。那么，这样的原因，即使真的能找到，对问题的解决未必是有益的，改进往往是漫长的，还容易出现偏差。

三、发现亮点法

亮点，简单地说，就是被实践证明的好的、有效的做法。

1.亮点是从实践中发现的

我国改革开放以来，关于改革方法的论述，说的最多的一句话是“摸着石头过河”。在“摸”这个不断试错的过程中，产生的错误肯定比摸索出的正确要多，付出的成本要高。如果我们揪着错误不放，探析每个错误问题的本质、原因、产生的历史背景等，就可能没有时间去尝试、寻找下一个可能是正确的、好的办法了。寻找亮点，是产生于我们改革“实践沃土”的一种方法。

2.发现亮点是面向未来的方法

以往解决问题的思路，容易陷入一种误区，就是不去想要什么，而是想不要什么，不要被什么干扰（拘泥于过去的环境与条件）。而有了问题，就开始把精力放在问题为什么会出现（病根是什么），背后的诱因是什么，底层逻辑是什么，外在的环境依赖什么。这些做法，本质上是防止问题现象的再次出现，而对于如何解决问题这一行动核心，反倒变成了次要的了，变成思考的非中心问题了。当然，如果是搞研究，这自然是好的套路与习惯，透过现象看本质，祛除病根。但对于行动者来说，怎么解决（面向未来），远比问题是什么、为什么更重要。

3.亮点是实践证明行之有效的方法

例如，在中国改革开放初期，没有成功的先例，于是循着“摸着石头过河”的改革模式。众多改革方案或者是改革的思路在实践中被证明是行不通的。其成功与否的大致比例是，100 个同时进行的改革案例，其中90 个是不成功，可能不到10 个是成功的（甚至100 个全军覆没也有可能）。寻找亮点就是忽视大部分不成功的，而只需要关注成功的、有效的案例，从中提炼出针对性策略。亮点是在所有成功的案例中去发掘，通过比较，从优势群体的个性方法中提炼出被实践证明的具有一定共性的有效方法。这也是“发现亮点”解决法的精髓。

四、发现亮点与问题解决模式的区别与联系

问题解决与发现亮点作为两种方法，既有联系，又有区别。其区别除了上文中讲到的还有以下两点：（1）前者是传统的问题解决法，是面向过去的，是一种人们比较习惯的方法；后者相对创新，是一种新的思维习惯，是在实践沃土中产生的方法。（2）前者为研究者所偏爱，有些理论研究者就把问题本身作为研究的目的，以解释清楚、弄明白为目的；而后者为实践者所偏爱，不追求本质、根源，不要求弄一清二白，而以清晰地知道“怎么办”为目的。

1.问题解决模式的思路是找到病根，是针对底层提出改进意见

问题解决法的好处是影响广泛，也许这个问题解决的同时，你还解决了其他问题。当然也存在不可克服的两个缺点：（1）从系统论的角度看，现实世界以及将来可能的世界都是一个复杂系统，教育处在这个复杂系统中，所遇到的问题也必然是复杂的问题，那么寻找复杂问题背后的原因显然是非常难的。问题解决模式的前提，是认为教育这种复杂的社会系统，一旦运行不畅，背后肯定存在着某一个或几个影响因素。有些问题的原因也许单一，但大多问题的原因不是单一的（如经常所说的机制体制问题，就是非常复杂的问题，因为棘手而让改革者常常不知从哪开始行动）。希冀所有问题都能被研究清楚，探究明白，对自然科学来说，受限于研究方法与技术发展水平，都不可能。对教育科学来说，很多时候，不过是现代人的“理性自负”。（2）对某些相对单一因素导致的问题，也许我们“找到了”（我们以为的找到和真正的找到未必是一致的）背后的原因，但未必就能依次作为教育改革问题的逻辑起点。因为原因是对过去发生事情的一种解释，而教育改革所要采取的有效措施，是面向未来的。问题不是一成不变的，问题在各种因素的缠绕过程中，因条件、环境等的变化，问题的实质也发生了变化。由此，针对过去问题所采取的方法，在面向未来时，就可能失灵。

2.找亮点的思路是直接针对问题的前一层逻辑，相当于解决“直接原因”

发现亮点法不问“为什么”，只问“怎么办”。其好处是直接起效，缺点是不够稳定，不从根源解决问题难以应对环境震动。通过上面的论述，把两者之间的区别简单归纳如下（见表1）。

表1 问题解决法与发现亮点法的比较

五、发现亮点法成为一种新的教育改革模式的必要性

发现亮点法除了在其基本特性——直面“如何做”的可操作性方面——为改革行动派所喜爱，其还有以下几点与教育改革的精神特质相契合。

1.“发现亮点法”具有乐观的、积极的、昂扬向上的特性

问题解决模式，需要找到问题本质、产生原因，然后再藉此寻找问题解决对策，是控制式的。对改革者来说，还没行动，满眼看上去，都是困难与障碍。很多时候，改革深水区的问题，相对更加复杂，里面的子问题之间可能还相互缠绕，很难分辨孰先孰后，哪因哪果。这些对于行动者来说，既可能是现实的难题，也可能首先就在他们的心理上产生困扰，使一些意志不够坚定者，产生畏难情绪。在很多情况下，对改革的乐观预期、成功榜样的激励、乐观的情绪等等，是改革成功的重要氛围，甚至是改革条件的重要组成部分。所以改革者的名言是“失败不是成功之母，成功才是”。换句话说，成功的改革需要乐观的精神特质。

2.发现亮点法具有强烈的行动精神，直面不确定的改革环境

问题解决法的“三部曲”（发现问题——探寻原因——寻找对策），实际上是希望找到方案背后的硬逻辑，是为每一步的行动找到充足的理由（上面也简单分析了，这可能是人类的“理性的自负”）。而改革是面向不确定的未来的，首先环境是不确定的，其次条件很难是成熟的（观望，等到条件成熟了，改革的时机可能又错过了）。行动探索很多时候是组成改革的必要条件，而探究思索很可能贻误战机。发现亮点法是为行动而生，无论是大获全胜的成功，还是一片暗淡中的亮点，都说明曾经，或者当下的某一方面，至少做对了什么。无论是对个人还是组织而言，即便是将成功的做法简单地复制推广，再次成功的可能性也更高，哪怕完全不知道有效的到底是哪一部分。这样，就不必深入探究背后的原因，而是利用已有成功的经验，一步一步往前走。这种行动策略，就是“摸着石头过河”的策略。

计划是需要多次修正和调整才会愈加完善的，这是因为改革的外部环境是不确定的。人们对合作的一般想像是，共同协商、拟订计划并去执行就好了。但实际上，计划要通过无数次的修正和调整，有一个逐步完善的过程。国际合作专家亚当·卡亨（Adam Kahane）曾引用组织理论学家卡尔·韦克（Karl Weick）的话，“人们找到可行的解决方案，不一定因为一开始就有好的计划，而是因为他们‘开始行动，并从中学习，最终得到具体有效的成果’”，并基于此提出建议，“合作时，与其要把计划的细节讨论到尽善尽美才行动，不如在制定出目标后，通过多次行动来验证各自的想法是否行得通”［5］。

3.发现亮点法与成功改革的组织文化相契合

改革成功的组织，趋向更有活力（积极乐观的精神）、动力十足（吸收来自四面八方的力量）和更具有张力和弹性（挫折后能迅速恢复力量，甚而是越挫越勇）。这样的组织，才能够应对“无常性、不稳定性，差异性与无序性”的改革任务，才能包容组织内“彼此相互碰撞的文化、歧见、争论、冲突和不一致”［6］。这样的组织，也即陈春花教授谓之的“水样组织”［7］。一个有活力的组织的理想状态就是要像水一样：它纯净，不管有什么污染，都可以滤掉；它没有固定结构，怎样变化都可以，具有无限多的可能；它能够克服所有困难，滴穿顽石；它磨圆棱角，包容一切。

另外，高校教育改革的成功与否，归根结底取决于学校组织文化建设。发现亮点法有助于高校的组织文化建设，推动高校组织文化能不断适应外部环境的变化及提升组织内部文化的建设水平。因此，发现亮点法可作为问题解决法的有效补充。