区域性融媒体平台建设的对策分析

摘要：区域性融媒体平台建设应抓住资金、人才、技术3个核心要素，多渠道吸纳资本资源，补足人才培养短板，活化选人用人机制，打造“报业集团+广电集团”的“中央厨房”平台，建立大数据库，细分用户市场，实现精准化内容生产。

关键词：融媒体；平台建设；对策

中图分类号：G206 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2021）06-0105-02

高速发展的信息技术催生了媒介形式变革，传统媒体特别是区域性主流媒体的生存发展可谓挑战重重。最直观的现状是，互联网生产、传播成本的“趋零”及效益的最大化直接挤压了传统媒体的盈利空间，使传统媒体以广告为主的盈利模式几乎失效停滞。在这种情况下，地方传统媒体积极寻求融合转型已是大势所趋。本文以近年来盐城市融媒体实践为例，探讨区域性融媒体平台建设的有效对策，为地方主流媒体的转型提供借鉴。

一、寻求资金支持

（一）依托财政支持

显性强势的财政支持将直接影响媒体融合事业的方向与进程。

党中央作出推动媒体融合发展的战略部署以来，中央到地方各级媒体纷纷将目光聚焦于财政支持，将其视为纵深推进媒体融合的必要手段，并已开展了相关实践。例如，上海市委市政府每年分别给予《解放日报》《文汇报》5000万元的资金支持；广东省委省政府每年拿出1.5亿元，给《南方日报》7000万元、《羊城晚报》5000万元、广东电视台3000万元[1]。盐城市地方媒体作为相对弱势的地市级媒体，近年来积极寻求财政支持，盐城广播电视总台、盐阜大众报业集团每年向地方财政争取200余万元，保障财政集中订阅报纸《盐阜大众报》《盐城晚报》、支撑《盐城新闻》《今日民生》这类主流电视节目的制作，尽全力保住公益性党媒部分。

（二）争取政策支持

在发展新兴媒体融合产业和数字产业的过程中，争取在项目开发、土地交易、资产新建等方面享受税费、信贷和融资政策。盐城市率先设立了“媒体融合发展专项资金”，用于5G、4D及人工智能等新型媒介产品的研发和使用，优化技术设备、系统平台、数据服务的采购流程，建立专项资金管理办法和评估制度，提高资金利用率。

（三）引入社会资本

选取重点项目和产品，引导和吸纳社会资本，鼓励各类产业投资基金、非公有资本投资媒体融合项目，建立战略合作关系，推动媒体广告、会展、发布等自营性部分广开大门、自谋出路，借力强势占领区域性媒体融合发展高地。在这方面，盐城市积极探索“融媒体+产业”的商业经营思路，推进“融媒体+演艺、体育、音乐、文化、车市、房产、茶酒”等产业发展，盐城广电集团广泛承接商业会展和演出，《盐城晚报》专为老年朋友推出开通“华运号”南下专列，既满足了人民群众的文化需求，又为融媒体转型提供了资金支撑。

二、盘活人才资源

（一）引进高精尖管理人才

在融媒体平台打造过程中，传统主流媒体的决策管理人往往直接成为融媒体机构的同级角色，这支队伍在融媒体思维、管理、经营、用人等方面存在短板与盲区，加上年龄、观念等因素的限制，在媒体融合的改革之路上表现出回避与力不从心的状态，阻碍了媒体融合的进程。因此，只有引进高精尖经营管理人才，遵循行业发展规律，构建顶层设计格局，发挥基础性、关键性和全局性作用，才能保障媒体融合的广度和深度。近年来，盐城市政府将数字媒体、媒体融合等专业纳入紧缺性和高层次人才引进政策体系，保障引进指标和奖励额度，广电、报业集团也长期招聘专业管理人才、网络工程师和名家骨干，不拘引进方式，保障人才支撑。

（二）保障本土人才供给

建设区域性融媒体平台，需要盘活本土的人才资源，建立自给自足的人才供给网络。不同地区、城市在经济发展、科技进步、人才储备、社会观念上存在诸多差异，导致各地主流媒體融合进程步伐不一。就盐城市而言，地处江苏苏北地区，人才储备和流量远不及苏南片区，市内两所本科院校尚未设立传媒学院，传媒专业稀缺，仅盐城师范学院文学院下设老牌广电系专业，没有数字媒体、新媒体传播、媒体融合等相关专业，高校人才输送渠道不够通畅。在这种背景下，为满足融媒体人才供给的现实需求，盐城市政府积极尝试与驻盐高校推进校地共建传媒学院，抓紧论证开设专项培养项目，拨款资助驻盐高校媒体融合专业的人才培养，定向输送到本地融媒体机构，确保形成独立的、稳定的人才供给体系。

（三）活化选人用人机制

选人用人是媒体行业融合转型的关键因素。区域性融媒体机构要注重优化现有人才结构，重新定位当下采编人员的优势，并积极帮助他们转型为融媒体人才。同时，要探索长期激励的企业式薪酬、晋升制度。在传统媒体的事业体制下，薪酬制度、绩效考核制度、提拔晋升制度都受限于行政思维，衍生出诸多行业弊病。如“一流人才搞采编，二流人才搞经营”的观念，弱化了经营人员的地位。因此，只有打破采编、经营、技术人员的身份壁垒，实行统一的现代企业薪酬、晋升制度，才能激发员工活力和改革热情。盐城市融媒体机构创建过程中，积极探索年薪制、年底分红制，强化个人业绩与组织盈利的正负相关，激发员工工作活力；建立统一的绩效考核评价体系，逐步淡化事业编制的色彩，提升运营管理和技术人员的地位，活化晋升机制，使行业核心人才愿意留、留得住。

三、加强技术创新

（一）“中央厨房”式生产模式

在行业改革重组的浪潮中，全国各地的地方媒体均已开始尝试多类型媒体融合。银川市新闻传媒集团将报纸、广播、电视、网站和“两微一端”统一纳入“中央厨房”，实现了全媒体策划采编联动和资源共享。广东广播电视台发起“广东广电媒体融合共同体”，聚合带领全省20多个地市台在共享文稿库、版权保护、媒资运营等领域携手共进、融合发展[2]。

上述融合实践既拉开了地方性传统媒体高度融合的序幕，也提供了相关经验。媒体融合是内容、资源、渠道、人才的全方位融合。在区域性融媒体建设中，打造“报业集团+广电集团”的“中央厨房”生产平台，能真正实现集体作业、多层呈现、集中协调、人尽其才、创新产品、衍生价值。

首先是内容策划、生产的集体作业、多层呈现。“中央厨房”平台能吸纳各类传统媒体的优势、弥补劣势，而不是各类媒体形式的简单相加。纸媒可以尝试直播、视频等形式，广电也同样需要文字内容，新媒体平台则青睐于专业的新闻产品，以满足当地用户的不同需求。特别是在信息泛滥化、内容同质化的媒体环境中，“中央厨房”式生产能整合电视、报纸、广播、网站、微博、微信、移动客户端，实现集体策划、一次采集、多层呈现、多元传播，真正写好“同题作文”。

其次是人力资源的集中协调，实现人尽其才。“中央厨房”平台不应仅仅停留在内容生产的集体化作业层面，更应突破各形式传统媒体机构之间相互独立的运行机制，建立平台自有的决策层、管理层和运营团队。吸纳专业素质过硬的资深报社记者、电视台记者，主攻时政、专题新闻内容；安排具有技术专业背景、创新思维的中青年人才负责新媒体的运营规划、产品开发，打造人尽其才的融媒体超级团队。

最后是媒介产品的研发创新，实现价值突破。国家行政学院高级经济师郭全中认为，“合并的主要目的是降低成本，这可能是合并的逻辑前提。至于合并之后是否会出现更好的新媒体端口的产品，这可能是个考验，这不仅仅需要体制机制的重构，还需要成型观念的改变，具有一定难度”。“中央厨房”实现了采编生产的集体化，而内容发布与传播的整合则需要依托“中央厨房”APP。开发融媒体APP，吸引用户，打造品牌媒介产品，有助于实现价值突破。

近年来，盐城广电集团、盐阜大众报业集团倾力打造立体多样、深度融合的传播体系，建立融媒体指挥中心，推出“智慧盐城”APP，构建包括广播、电视、报纸、盐城网、户外大屏和微博、微信公众号等在内的“一端多微”新媒体矩阵平台。“智慧盐城”APP运营成效明显，用户规模领先本土同类媒体，成为全国城市台中用户增速最快的新闻客户端之一。

（二）大数据信息采集系统

麦肯锡咨询公司在《大数据：下一个创新、竞争和生产率的前沿》的报告中指出，“对于企业来说，海量数据的运用将成为未来竞争和增长的基础。谁能够占有数据、分析数据，谁能够从对数据的分析中获得有益的价值，企业就有增长的可能”[3]。媒体融合时代，数据对全媒体平台而言已是不可或缺的资源，往往意味着用户体量和利润价值。

大数据可以指导内容生产。目前我国报业普遍缺乏数据平台，报业原有的信息系统并不适应处理媒体融合之后的海量数据。因此，区域性全媒体平台建设应尝试突破现有技术框架，搭建自有的数字平台获取数据资源，或购买、租赁市面上已成熟的數据处理系统或相关公司服务，坚持观测记录受众的网络足迹、阅读爱好、转发话题、表情留言等海量数据，挖掘数据中的关系和价值，以预测受众行为，由粗放型生产向精细化生产转变。例如细分用户市场，向高端用户提供定制单边付费服务；向广告主提供全面的、个性化的信息，为其量身定制营销方案，实现精准营销等。

四、结语

近年来，盐城市适时开展融媒体实践，建立融媒体指挥中心，着力打造“中央厨房”，统筹现有优势和新兴力量，建立“策、采、编、发”新流程，打开了地方主流媒体融合传播的新局面，同时在纵深融合、多元融合上还面临一定的瓶颈阻碍。区域性融媒体平台建设，应积极从资金支持、人才培养、技术创新上寻求突破，打好媒体融合的攻坚战。

参考文献：

[1] 赵姗.传统媒体与新媒体如何有效融合[N].中国经济时报，2014-09-24.

[2] 彭锦. 2017广电媒体融合发展的几个亮点[J].中国有线电视，2018（S1）：397-398.

[3] 卢伟权. IBM海量数据的运用将成为未来竞争和增长的基础[EB/OL].中国软件网，http：//tech. hexun.com/2013-05-08/153907281.html，2013-05-08.

作者简介：周爱炳（1992—），女，江苏丹阳人，硕士，助教，研究方向：新闻传播学、影视艺术。