基于OKR的互联网企业目标管理模式研究

刘瑶 郭紫艳 拉扎提·库安得克

摘 要：随着信息时代的迅速发展，我国互联网企业所面临的不确定性增大，这就要求企业及时转变经营理念和手段。与此同时，OKR在Google、Facebook、Oracle（甲骨文）等世界顶尖互联网企业得到成功应用。本文探究基于OKR的目标管理模式在我国互联网企业内部的具体应用，分析OKR对实现公司战略目标的驱动作用，并结合我国互联网技术企业的发展研究现状，探索OKR在互联网企业目标管理中的运用模式和积极作用。

关键词：OKR;互联网企业;目标管理模式;应用误区;模式构建

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.12.39

目标和关键成果法（Objectives and Key Results（OKR））是一套可以明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由目标（Objectives）和多个可量化的关键成果（Key Results）组成，旨在确保员工协同工作，并集中精力作出可量化的贡献（约翰·杜尔，2018）。此外，该方法强调目标的制定要具有挑战性、聚焦性和公开性。这种新型管理理论可以追溯到1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理”（Management by Objective， MBO）和“自我控制”原则。之后Intel总裁安迪·格鲁夫对此理论进行了改进，强调量化目标的关键因素，最终将MBO改良为涵盖目标及关键结果两部分内容的一种全新的目标管理方式，为OKR的发展奠定了进一步的实践基础。1999年，著名风险投资家约翰·杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR。随后，OKR被杜尔应用于谷歌并陆续推广到脸书、领英、甲骨文等国际知名互联网企业。

OKR是一个包含目标制定、达成关键成果的具体计划执行以及目标达成检验的目标管理框架。借助OKR，可以区分要实现的目标（目标Objective），如何知道是否要实现目标（关键结果Key Results），以及如何实现目标（执行Execute）。

OKR是按照关键成果（KR）来衡量企业目标（O），通过计划执行（E）来达成关键成果（KR）。

1 我国互联网企业应用OKR的误区

国外大型互联网企业应用OKR的浪潮也推动着OKR理念在中国的传播。2013年开始，OKR逐渐受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，但很多公司在实行OKR时，效果并不理想。这主要是由于部分企业在应用OKR时存在诸多误区。

1.1 OKR挑战性不足

在实施的OKR过程中，企业通常会设定偏保守的经营业绩目标，以确保基本能达成业绩目标，从而稳定股价甚至推动股价上涨。但若目标O设置过于保守，OKR的完成就会较为轻松，这意味着必定会浪费和闲置一部分组织的资源和能力。

1.2 OKR应用层次单一

在实际应用过程中，一些企业负责人在设定目标之前没有从企业的使命和愿景出发，甚至很多企业缺乏正式的战略目标。因而他们在制定目标的时候会直接以企业的短期经营业绩作为OKR的目标，这是导致OKR在后期实施过程中变形的重要原因之一。

更多的时候，许多部门经理在了解到OKR后，急于在公司内部实施，但是由于领导层不支持，就只能在自己的“领地”试验。然而，OKR的实施必须依托于公司自身的资源和能力，甚至超越其自身的资源和能力。这意味着单纯在自己所领导的部门实施OKR，无法有效实现企业的商业价值，企业也就没有理由浪费资源和能力实施OKR。另外， 仅仅一个部门是不能实施OKR的，它需要几个部门合作完成，共同面对。

1.3 O与KR之间的充分必要关系不分

OKR包括O和KR两个部分：O描述的是期望达成的目标，KR是达成这个目标所要经歷的步骤。一般而言O仅仅是KR的必要不充分条件，即KR完成了，O就必然能实现;相反，如果O实现了，KR则不一定要全部完成。

企业应用OKR时，通常在设立O之后，组织一定是围绕目标O的实现来制定KR。O的实现并不以KR全部实现为前提，而是但凡做到其中一个KR都有可能实现目标O。从另一个角度来说，如果KR全部实现，O是必定能实现的，不过要完全实现所有KR则需要企业有相应的资源和能力保证，在实际中较为困难。

1.4 错把OKR当绩效考核工具

在实际操作过程中，许多企业逐渐将OKR作为KPI来使用。二者虽然看似相近，但本质上还是存在诸多差异的，不能简单等同。

现代企业习惯于自上而下为员工制定KPI，并将最终得到的指标结果与员工的薪酬直接挂钩。但过度追求固定指标和强制结果，并与员工绩效强行挂钩，会导致一旦管理者忽视市场规律，决策失误，员工不仅无法发挥专长，还要为错误的决策买单。OKR则不然，它是为了保持全体员工工作方向一致，帮助员工了解目标的完成进度，并不作为薪酬和晋升的直接依据。所以，尽管OKR中的O是从上到下定性地分解，但KR却是从下而上定量地设置。

错把OKR当绩效考核工具，不管实现结果的过程，而是以最后量化的考核结果作为升职加薪的依据，就会出现创新驱动力不足的局面，这是互联网企业面临的一大风险。

2 互联网企业应用OKR改进方向

2.1 设立有挑战性的O

好的目标应该是定性的且有期限要求的，能够用简洁直接的语言激励员工，引发团队共鸣。而有挑战性的目标则是指在简洁定性的基础上，充分利用组织资源和能力，在完成O的前提下，发挥多余的资源和能力来完成超出组织预期的目标。

最终结果是量化的KR值不能达到100%，也就是说，最好的OKR分数应该在0.6到0.7之间。反之，如果拿到了满分1分的话，那就说明该目标的制定缺乏挑战性，野心不足，需要再进行定期回顾与及时调整。

2.2 设立多层次、多方面的O

互联网企业必须依托于用户，因此需要建立内外部快速反映的组织管理模式，这就要求公司的整体目标应获得全体管理者和员工的支持。确立整体战略目标后要注意目标的分解，避免应用层次单一。

OKR的实施最好自上而下地实施，即根据公司的使命、愿景和战略目标设定年度或季度目标，然后将公司级目标逐一分解为部门级目标，再根据部门级目标进一步分解为个人目标，之后再分别根据不同层级的目标制定KR，最后根据KR制定行动计划，发布任务等。另外，O管理层应该主动规划业务增长点，快速应对市场变化，及时调整目标，在全公司范围内形成共识，敏捷高效地实施战略。

2.3 针对O设立相互独立的KR

一个O通常配备多个KR，而O实现了并不意味着KR要全部完成。为了避免KR无法实现影响公司的整体效益，一方面在资源和能力有限的条件下，要能够合理有效调配公司资源，做好调整与规划;另一方面目标O所设置的几个KR之间的关联度不应该过高，最好是相互独立的，这样也就不必担心一个KR无法实现而影响到其他KR的实现，有效规避“一损俱损”。

2.4 注重OKR的目标管理过程

OKR本质上不是绩效评价工具，要避免员工为了得到奖励只注重个人短期利益，忽视企业整体利益。企业在各个季度均须对OKR进行打分，然而过程往往比打分更重要，OKR的结果的实现需要考虑包括市场环境、竞争对手、资源投入、社会责任在内的多方面因素，因此除了要强调效益外，还要重视多种关键结果的实现过程，这样才能对员工的工作状态形成全方位的评估。因此，企业在执行完一轮完整的OKR后要对实施效果进行整体性评价，且依据实际效果反思过程，对OKR进行适度的调整与重新

规划。

3 互联网企业OKR模式的构建

确立互联网企业OKR的改进方向后，要针对实施要点构建具体的OKR模式。

3.1 构建OKR的依据和要求

（1）制定者須从公司的整体战略出发，在遵循OKR应用基本原则的前提下科学合理地构建OKR。（2）目标的设定应具体可量化，且具有一定挑战性，每期设立2—5个，关键结果的设定对应每个目标不超过4个，一旦设定，将进行公示，以保证公平性和透明度。（3）目标的设定应是多层次、多方面的。例如，可以从财务目标、内部管理目标、客户目标、学习成长目标四个维度进行OKR的确定。

3.2 构建OKR的准备工作

（1）建立OKR管理机构。企业须针对OKR建立新的管理机构，成立OKR管理委员会，该委员会由公司高层、人力资源部、行政部、财务部、产品研发、市场、运营等主要负责人组成。委员会的主要职责是共同讨论公司级OKR的目标是否可行并是否具有挑战性;OKR管理委员会还应同各个业务部门共同讨论和制定部门级OKR、团队级OKR，并对实施过程进行监督。（2）对公司全员进行有关OKR理念的强化培训，统一认知。（3）梳理公司的年度工作方向和季度工作目标。（4）通过内部网络平台推送向公司员工征询公司级与部门级OKR目标和关键结果该如何设定的问卷。

3.3 初步制定OKR

3.3.1 OKR年度制定

（1）每年12月，公司确定第二年的公司发展战略。（2）各业务部门负责人根据公司的战略目标设定部门级OKR。（3）将目标分解至各小组。（4）各小组成员制定各自的年度OKR目标和关键结果，并设置KR的权重，做成设定表，表中包括O得分、KR得分和评估结果等。（5）设置具体的实施时间轴，各自监督实行。

3.3.2 OKR季度制定

（1）根据各部门的季度发展指标，部门负责人和小组成员共同商讨部门OKR。（2）各小组成员根据部门OKR设定各自的目标、关键结果以及相应权重，做成设定表。

3.4 OKR的调整

OKR的年度目标一旦确定，原则上不再调整，但当公司战略调整，公司组织架构发生重大变革，市场情况发生重大变化时应适当调整。

3.5 定期回顾

（1）各部门可通过周例会等形式每周对每个人的OKR执行情况进行跟进，发现方向偏离时应及时纠正。（2）各部门每个季度组织员工对各自的OKR完成情况进行打分。（3）年末进行回顾与总结时，对各级OKR评估，关闭已经完成的OKR，根据公司战略变动或外部环境变化等继续或调整没有完成的OKR至下期。（4）定期总结与回顾，最好可以形成会议纪要，有文件记录。

3.6 得分核算，进行评分与定级

依据OKR是否具有挑战性，设置具体的得分区间，评估个人的OKR设定是简单、适中还是难，个人自评后汇总到部门进行分数排名，选取各部门前三名进行比较，得出最佳OKR。

3.7 结果应用

OKR的评估结果不与绩效挂钩，但可通过评选季度或年度最佳OKR奖对本季度或本年度OKR完成最好的员工进行表彰，发放奖品以达到激励的目的。

4 结语

OKR是一种新型的管理模式，本文基于其主要框架并根据我国互联网企业应用OKR存在的问题，总结OKR的实施要点、应用误区，提出改进方向，构建出适合我国互联网企业的OKR目标管理体系，增强了其在我国互联网企业的实用性。但需要注意的是，本文提出的OKR构建要点还须结合企业自身实际情况才能有效落实。本文希望在健全我国互联网企业OKR管理模式的同时，能够有效发挥OKR在企业管理中的作用，为我国互联网企业应用OKR提供借鉴，进而推动新时代下我国互联网企业管理体系的建设。

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Abstract： With the rapid development of the information age， the uncertainty faced by my country's Internet companies has increased， which requires companies to change their business concepts and methods in a timely manner. At the same time， OKR has been successfully applied in the world's top internet companies such as Google， Facebook， and Oracle. This paper explores the specific application of the target management mode based on OKR in China's internet enterprises， analyzes the driving role of OKR in achieving the company's strategic objectives， and explores the application mode and positive role of OKR in the target management of internet enterprises combined with the development research status of China's internet technology enterprises.

Keywords： OKR; internet companies; target management model; application misunderstanding; model construction