后疫情时代酒店用工模式创新研究※

余 丽 麦冬玲

(1.河源职业技术学院，广东 河源 517000；2.东莞欧亚国际酒店，广东 东莞 523000)

新冠疫情自爆发以来，对酒店业造成了巨大的冲击。疫情初期，刚好临近春节，我国采取了全面、严格的防控措施，避免人群聚集、阻断病毒传播成为人们的共识，大型会议被取消，旅游需求被抑制，商务活动减少，群众聚餐不被提倡。2020年春节原本是酒店行业的旺季，却面临大量客房、餐饮预订取消，营业额巨幅减少。中国旅游饭店协会2020年统计数据显示，自1月21日起34.2%的酒店选择闭店，正常营业的酒店大部分也面临生存压力。营业额低迷给酒店与员工均带来了困扰，酒店用工需求骤减，企业存在留住人才与人力成本之间的矛盾，员工面临低薪待岗或离职转行的选择，主动或被动的员工流失不可避免[1]。

随着国内疫情的有效控制，2020年下半年我国大部分酒店逐渐复苏，“十一”假期出现酒店业绩暴涨的现象，年底迎来又一个营业高峰，酒店用工需求短时间内剧增，部分酒店出现了用工荒的问题。现阶段因全球范围内的疫情控制需要一定的时间，疫情防控趋于常态化。后疫情时代酒店运营环境更复杂，对员工岗位技能和心理素质要求更高。酒店基层工作属于体力劳动、智力劳动和情绪劳动，劳动强度大，工作时间不固定，面临频繁的人际互动，存在一定的工作压力。但酒店基层员工薪酬缺乏竞争力，加上人们对服务业的偏见，后疫情时代酒店招工难、留人难的问题依然存在。基于以上情况，本文探索后疫情时代酒店用工模式创新的方法和实践，具有一定的理论意义和应用价值。

1 研究综述与理论基础

1.1 酒店用工模式

近些年，学者从不同的角度研究了酒店灵活用工的模式。郝芳、乔西铭阐述了灵活应用业务外包、采用劳务派遣、使用实习生相结合的最优用工模式，并从酒店整体布局、员工动作设计、操作流程等角度提高员工劳动生产率[2]。孙诗靓提出了国内酒店业用工模式转型的建议，包括制定酒店整体用工规划，优化员工结构，大龄员工、钟点工、季节性用工、短期帮工、研习生等都应成为酒店人力的主要补充形式，以提高用工效率[3]。王娇月等人调查研究了北京地区人口红利转变为人才红利所采用的用工模式，如人事外包、实习生、兄弟酒店借调等形式[4]。这个阶段，大部分学者对酒店用工模式研究多集中于理论层面，创新不足，也缺少实证研究。实际上，酒店各种灵活用工模式的实现受地方外包公司或劳务派遣公司服务水平、酒店兼职人员管理水平、实习生资源、人力资源整合平台等影响。随后，石通和认为破解酒店“用工荒”，可整合酒店组织结构，实施岗位合并、员工一岗多能、招用临时工，并提出了利用高科技设备提高劳动生产率或取代部分岗位的策略[5]，用工模式有了新的突破。新冠疫情特殊背景下，酒店业、餐饮业均出现了集团内或跨界共享员工用工模式的实践，但学术界对共享员工劳动关系界定、三方权责利益维护、安全管理、员工归属感和企业文化认同、横向流失等问题理论研究较少。随着国内疫情的有效防控和各行各业的有序复工，共享员工的创新用工模式能否成为新常态，有待时间检验。后疫情时代酒店用工模式创新研究尚处于空白阶段，还需进一步探讨。

1.2 基于成本控制的用工模式

目前学术界对酒店用工模式的研究大多基于成本控制的角度。各酒店人力资源成本占据了酒店总成本的重头，并呈现逐渐增长的趋势。但酒店人力资源成本居高不下是相对而言的，据统计，酒店业基层员工平均工资相比于其他行业处于较低水平。究其原因是近些年酒店盈利增长缓慢，作为劳动密集型的酒店大多通过节约用人成本来获得更高的利润。但酒店基层员工薪资水平偏低是造成招人难、留人难的主要因素，还容易造成员工工作积极性不足，进一步影响酒店营业水平，形成恶性循环的局面(见图1)。仅从成本控制角度优化酒店用工模式，不能从根本上解决酒店招工难、留人难的问题，更不用说正式员工与外援还可能存在工作配合度不高、影响酒店品牌形象等问题。

图1 成本控制角度下的酒店用工模式优化

2 后疫情时代酒店用工模式创新理论研究

2.1 基于收益管理的用工模式

企业人力资源收益管理的目标是找到用人成本和收益之间的最佳平衡。贾晓菁、杨剑认为同样的人力资源并不意味着同样的人力资本，企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能[6]。在我国酒店业供给过剩的背景下，后疫情时代人员聚集的餐饮、会议业务完全恢复还需很长的一段时间，酒店传统板块业务量萎缩，加上客户需求的迭代加速和在线预订消费习惯的养成，酒店供给侧改革和效率提升已是大势所趋。而酒店产业升级转型的实现需要高素质员工的支撑。基于收益管理的酒店用工模式创新(见图2)，一方面引进具备新技术、新思维的员工，提高人力产能，为酒店创造更多的经济效益。另一方面提高用工效率，降低用人成本，具体表现为优化组织架构，提高人员效率；应用智慧酒店新技术代替部分人工，减少用人需求；当用工需求突增时，第三方平台提供外援，最终开源节流，双管齐下，提高酒店收益，然后反哺员工，提高员工薪酬待遇，从本质上解决酒店招工难、留人难问题。

图2 收益管理视角下的酒店用工模式变革

2.2 实行职能职级制

职能职级制是将员工能够从事的酒店多种职能(如客房服务、宴会服务等)及所掌握职能的专业程度和质量水平作为评判其职级与对应薪酬的一种制度体系。人力资源部负责员工职能培训及考核机制的制定，鼓励员工通过轮岗或跨部门技能培训，并考取相应的技能证书。职级的高低是由员工复合能力所承担的职能大小和具备的质量水平确定的，对应的薪酬回报是员工职级高低的价值体现。当某个部门因为业务量激增出现人员短缺时，需上报申请用工。人力资源部审核通过后，优先从酒店内部招工。具体做法是在员工微信群发布用人需求，休假员工自愿接龙报名，在岗员工由部门领导协商调配，最终确定用人名单。员工本部门工资照常发放，帮工采用“工时工资制”，员工复合能力越强、职级越高，对应的工时报酬也就越高，服务型员工完全有可能比管理型员工获得更高的薪酬。总之，职能职级制提高了酒店基层工作岗位的吸引力，一定程度上缓解了酒店招工难、留人难的问题。

3 后疫情时代酒店用工模式创新实践

3.1 提高人力产能的创新实践

酒店传统业务模式增长空间有限，可另辟蹊径，引入具备新思维、新技术的人才，提高人力产能，创新酒店盈利模式。低需求期的酒店收益管理策略包括创造顾客需求，在产品和销售渠道下功夫，增加收益。产品创新方面，近些年IP酒店、智慧酒店、亲子酒店、酒店+新零售等各种新业态层出不穷。针对酒店商品展示、体验、销售完美融合的场景优势，亚朵·网易严选酒店采用酒店+电商的运营模式，增加酒店营收，顾客可扫描酒店大堂、客房内的二维码购买家居用品，可见即可买。有条件的酒店也可拓展餐饮空间的餐具、食品、原材料的场景二维码销售。疫情期间很多酒店餐饮部反应迅速，零接触的酒店餐饮外卖也应运而生。销售渠道创新方面，以广州白天鹅宾馆为代表，直播、微商城、小程序等新型销售方式引爆销量，也满足了疫情防控对无接触服务的需求。除了传统的客房、餐饮产品销售，白天鹅宾馆还开拓了美食、合作茶品、尚流生活等线上业务，顾客可随时在酒店微商城购买并提供快递服务。同时，酒店与第三方电商平台合作，利用直播、短视频平台进行营销，扩大销量，仅2020年“双十一”直播活动中，成交金额便达1 080万元。2020全年线上渠道为白天鹅宾馆最终带来了近亿元收入，创造了可观的经济效益。

3.2 酒店组织架构变革的创新实践

将酒店组织架构整合为管理中心、电商中心、服务中心、保障中心四大部门群。

管理中心是酒店的中央指挥系统，由酒店高管、财务部、质检部等组成，形成对酒店的全局统筹，担负着经营决策、运营督导、价值管理三大管理职能。经营决策包含酒店顶层战略设计、酒店产品规划等；运营督导包括对酒店一线业务部门服务标准及流程的制定、运营过程的监督、服务细节的改进指导等；价值管理指酒店设定符合远景与企业文化的若干价值信念，通过财务预算、会计计量、监管、激励等措施，集中对能耗成本、物耗成本、人力成本和经营成本全过程、全方位监控，对成本进行标准量化，以期实现酒店利益的最大化。

电商中心主要功能如下：(1)负责搭建酒店的在线营销平台，拓展销售渠道，建设和优化酒店官网、内部网站、微信公众号、微商城、微博等页面，并与第三方电商平台合作。(2)负责酒店的网络营销，加强酒店的宣传推广，提高酒店品牌知名度，提升酒店的线上销量，并进一步通过分析在线销售数据进行精准营销和客户关系管理。(3)负责本酒店的网络舆情监控和管理。

服务中心由专项操作和VIS服务组成。专项操作即传统的前厅、客房、餐饮、宴会服务等专项技能。前厅部、客房部、餐饮部、宴会部等传统的一线业务部门依然保留，但员工应具备一专多能的综合素养，各部门根据业务繁忙程度进行灵活的动态人力资源调配。VIS服务，酒店一方面进行集约化管理，将相关工作岗位进行整合，如将商务中心与线上线下商店进行整合，将餐饮部咨客、收银、餐饮服务员等岗位进行整合，将客房服务中心、总机、预订部进行整合，提高岗位工作效率，并赋予服务营销内涵，基于消费场景下具有营销功能的服务场景设计；一方面集合酒店综合能力较强的骨干，组建类似“飞虎队”的精英团队，从业务部门独立出来，甚至直接受总经理管理，主要负责酒店重要项目接待，或在一线业务部门人员短缺时提供救火式援助。不同于传统VIP服务(Very Important Person)或管家服务仅限于服务接待范畴，只针对已知的重要客人，通过为重要程度不同的宾客设置不同的服务接待等级，客人对所享有的服务是有预期和心知肚明的；VIS服务(Very Important Situation)同时兼顾具有潜在价值的普通客人，挖掘宾客的消费特性和价值需求，其功能表面上体现在服务层面，实际同时作用在营销层面。

保障中心将人力资源部、行政部、工程部、后勤部等集合起来，形成酒店全方位的保障体系，包括人力资源的有效供给、设施设备的有效维护和完善的后勤保障，为酒店服务和管理职能提供支持和保障。

3.3 用新技术代替部分用工的创新实践

疫情期间无接触服务的需要，进一步推动了智慧酒店的建设步伐。顾客自助办理入住和退房、手机开锁、全场景人脸识别、智能客房、机器人送餐送物等新技术为酒店赋能，助力酒店服务的案例层出不穷。5G时代的来临，用高科技改造劳动密集型的酒店业，还有很大的空间。后疫情时代会有越来越多的机器人逐渐取代酒店部分用工或岗位，不仅能降低交叉感染的风险，还可大大提高运行效率，减少酒店用工需求。人工智能不是让员工失业，而是让员工做更有意义的工作。表面上看，智慧酒店需要投入大量的资金并配套相应的技术人员，但长期来讲减少了大量简单重复劳动的用工成本，只要规划合理，从收益角度来看是可行的。

3.4 大数据背景下外援用工的创新实践

由于酒店用工的不稳定性，特别是大型会议、宴会、旅游团等团体接待造成的突增性用工需求，外部帮工依然是酒店不可或缺的补充用工方式。但传统的酒店兼职、寒暑假工、临时工等采用按小时计费的方式，普遍存在人员不稳定、服务水平不稳定、工作积极性较低的问题。如何规范外援用工，基于大数据的平台管理是一个解决方案。目前，市场上出现了很多第三方酒店人力资源用工平台，负责搭建酒店服务领域的人才资源库和酒店用人需求信息库，打破信息壁垒。平台设置实名认证功能，用人双方均需注册登记，保障双方权益。酒店可随时在线发单，平台借助大数据技术自动精准分析、检索和匹配可用人才，及时匹配，提供客房清洁、公共区域清洁、开荒保洁、后勤、宴会接待、安保等服务。外援即招即用，减少中间沟通环节，极大地提高了招工效率，减少招工成本。工资日结给平台，酒店不需签订用工合同，不需承担社保、住宿等额外支出，真正做到灵活用工。平台监管工资发放，并直接从中扣除佣金。同时，平台为员工提供完善的劳务保障服务，整合政府、法律、保险等多方保障资源，既能降低酒店用工风险，也能保障平台员工的合法权益。另外，为了保证服务水平，平台要做好接单人员的数据采集，根据工作时长和满意度评价制定不同层次的服务价格，鼓励平台人员的接单积极性和提供更好的服务。另外，平台可开发一系列在线课程，如酒店介绍、服务礼仪、岗位技能、安全教育、法律法规、职业素养等内容，持续提升平台注册服务员的综合服务能力。最终，酒店外部帮工的专业性、积极性有所改善，用工效率得到提升。

4 结语

酒店因业务量不稳定导致用工需求的不稳定，旺季时用人需求增大，好似涨潮；淡季时用人需求减少，好似退潮；潮涨潮落呈周期性变化。酒店业潮水式用工的现象因疫情表现更加突出。后疫情时代酒店运营环境更复杂，招人难、留人难的问题依然存在，如何解决用工矛盾是一个重要的课题，酒店有必要创新用工模式以应对复杂多变的用工需求。

基于收益管理的用工模式创新是一个很好的解决思路。一方面引入新技术员工，提高人力产能，增加酒店营业收入；另一方面提高用工效率，降低酒店用工成本，开源节流，双管齐下，共同提升酒店盈利水平，进一步提升员工薪资待遇，形成良性循环的局面。另外，职能职级制有利于提高酒店内部员工的薪酬水平和积极性，基于大数据的第三方平台管理有利于提高酒店外部帮工的专业度和敬业度，有利于提升酒店用工效率。最终，基于收益管理的用工模式创新能从根本上解决酒店用工矛盾。后疫情时代，只有趋利去弊，灵活创新，才能更深层次挖掘酒店用工的无限潜能。