商业企业绩效管理体系构建研究

蔺小军　王涛　赵璞　薛淯容

摘 要：对于烟草商业企业来讲，建立起科学合理的绩效管理体系，将更加有助于企业绩效管理效果的改善。为了有效改善烟草企业绩效管理效果，本文结合具体实例，在明确平衡计分卡与关键绩效指标理论的基础上，分析了当前企业绩效管理现状，并针对现状提出了绩效管理体系构建的整体思路。最后根据思路提出绩效管理体系构建的途径。

关键词：烟草商业企业;绩效管理;绩效管理体系;平衡计分卡;关键绩效指标

本文索引：蔺小军，王涛，赵璞，等.商业企业绩效管理体系构建研究[J].中国商论，2021（14）：-139.

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）07（b）--03

中共中央“十四五”规划中提出，要加快完善中国特色现代企业制度，深化国有企业混合所有制改革，对国有企业发展指明了方向。烟草行业围绕追求高质量发展，提出要加快深化供给侧结构改革，提高企业核心竞争力，提升对供应、渠道、终端的控制能力，建立现代企业管理制度。在此背景下，安康烟草企业积极围绕企业发展战略，探索建立一套符合企业发展的绩效管理体系。

1 平衡计分卡与关键绩效指标理论概述

1.1 平衡計分卡（BSC）理论概述

平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部流程学习与成长四个角度，规划企业的组织战略，将组织的共同愿景与战略具象为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿于1992年首次提出的。平衡计分卡通过利用图、表、卡等工具，将具象的指标与目标最终落地到可以以综合评分的形式，定期对各责任部门进行考核，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

平衡计分卡的优势在于指标的设置不仅与公司战略目标高度相关，而且是以领先指标与落后指标两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

1.2 关键绩效指标（KPI）理论概述

关键绩效指标（KPI）本质上为一种管理考核的量化手段，通过对组织内部流程进行梳理，将管理体系中的关键业务点抽取出来形成绩效指标，从而进行目标式量化管理。

KPI绩效设计的流程，可以用“十字对焦、职责修正”来概括，既要从纵向战略目标进行分解，又要横向结合业务流程进行“十字”提取，并以部门岗位职责来进行修正。在具体操作中，第一步就要依据企业的年度指标进行层层分解，确定岗位职责。第二步是使用鱼骨图对岗位任务进行评估，确定关键绩效领域。第三步是分析关键领域后面有哪些关键的KPI指标，指标的提取应该符合SMART原则，即明确性（Specific）、衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Realistic）、时限性（Timebound）。第四步再根据提取出的关键绩效指标设计相应的权重和评分规则。

2 安康烟草目前绩效管理现状

安康烟草成立于1986年，接受陕西省烟草公司与安康市人民政府的“双重领导”，公司现有11家分公司，分布在安康市内10个县区中，其中还包含1家物流分公司。公司主营业务主要有卷烟、雪茄烟的购进、批发、调拨、零售;烟叶、烟丝的收购;部分烟用物资的批发等。通过对安康烟草当前绩效管理体系现状进行研究分析，发现以下“四大难题”：

一是党建融合不充分。当前安康烟草绩效管理体系党建融合、党建引领不充分。另外，党建考核工作缺乏完善的考核制度建设、机制缺乏创新，对党建工作过程缺乏把控，往往是根据上级部门或者当地政府要求设置考核内容，未能从企业自身在进行党建工作中所表现出来的问题出发，考核往往流于形式，导致党建与业务“两张皮”的现象出现。为此，应充分发挥党建引领融合作用，构建一条党建引领的绩效管理体系迫在眉睫。

二是过分依赖财务性结果指标。在行业市场化取向改革的大背景下，如何改变“重财务指标不重基础工作，重结果不重过程，重经营不重管理”的现状是实现安康烟草高质量发展的必经之路。但安康烟草绩效管理体系相对独立，而且多以财务指标为主，在过去的绩效管理中，对综合管理部门也采取与业务部门财务指标绑定的方式进行“一刀切”的考核，缺乏对行政管理工作的评价，存在一定的局限性。

三是战略执行落地难。好的战略最终必须体现在落地执行上，避免战略与运行体系脱节。但当前烟草行业普遍存在管理层级多，战略传递落实走样的问题，安康烟草也不例外。由于管理层级多、人员素质差异及绩效管理体系尚不完善等原因，企业战略往往落实到绩效管理时便会出现一些偏差，导致不能有效指导企业发展的阶段性重点工作，从而影响整个企业的战略发展进程。

四是考核作用发挥不充分。发挥绩效考核作用是绩效管理体系的重要组成部分，但当前安康烟草未建立有效的考核体系，顶层设计不充分，推动力不够。配套制度尚不完善，考核指标难以量化，使得考核难以针对企业管理重点环节进行指导，考核的结果也很难体现差异性，导致效用发挥不够，指导意义不明显。

3 安康烟草绩效管理体系构建的整体思路

基于安康烟草发展现状和行业高质量发展要求，综合运用平衡计分卡（BSC）理论和关键绩效指标（KPI）理论，安康烟草绩效管理体系构建思路如下：从计划、考核、反馈、应用、改进五个方面入手，构成管理过程闭环，再基于公司战略，构建绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度体系、绩效管理组织体系，最终形成一个完整的绩效管理体系。围绕建成全省一流商业企业的总体战略，打造党建一流、管理一流、队伍一流、业绩一流，寻求“财务、顾客、内部运营、学习与成长”四大指标发展平衡，发挥党建引领，强化目标导向，构建以“党建+工作业绩”绩效考核为主、专项考核机制为补充的绩效管理考核体系，强化考评结果反馈应用，逐渐实现时间纵向对比、单位横向对标，形成完整的绩效管理过程闭环。

4 安康烟草综合绩效考核体系构建

4.1 基于BSC和KPI的绩效管理体系构建

按照“平衡计分卡（BSC）+战略地图+战略中心组织时期”第三代平衡计分卡应用思想，安康烟草确定绩效管理体系构建思路如下：根据公司发展现状明晰公司的发展战略，综合应用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI），将组织战略按照组织→部门→岗位顺序具象为量化性目标指标，构建成公司级、部门级和岗位绩效指标组成的绩效管理体系，具体思路如下：

一是明晰公司战略目标。在行业从高速度发展向高质量发展转变的大背景下，安康烟草综合内外部环境发展现状与趋势，确认整体战略体系如下：在行业内高质量发展的背景下，以建成全省一流商业企业为总体战略目标，细化分解“四个一流”战略支撑，即“党建一流、管理一流、队伍一流、业绩一流”，在此基础上，寻求四个一流的关键实施路径，运用平衡计分卡，绘制安康烟草战略地图，建立整体战略目标体系。

二是确定公司战略的具体举措。根据安康烟草发展现状及企业战略规划，结合企业年度重点工作，运用平衡计分卡及头脑风暴法从四个方面确立了公司的关键业务点。

（1）财务方面關键业务点。安康烟草在财务方面确定关键业务点为企业工作业绩达到全省一流水平，具体为保持卷烟、烟叶收入等相关指标的可持续增长、成本等相关指标的结构性优化、资产利用率等相关指标的稳步提升，实现国有资产的保值增值等。

（2）客户方面关键业务点。安康烟草在客户层面确定秉持“两个至上”原则，确定关键业务点为合作伙伴及服务对象的客户满意度、客户盈利水平提升以及客户经营能力提升等。

（3）内部流程方面关键业务点。安康烟草在内部流程方面确定关键业务点为企业管理达到全省一流水平，具体为持续推进企业信息化建设、科技创新、基础管理、精益改善、标准化等方向的企业管理水平和可持续化发展水平等。

（4）学习和成长方面关键业务点。安康烟草在学习与成长方面确定关键业务点为企业人才队伍素质与党建工作达到全省一流水平，具体为新形势下员工队伍转型升级、夯实思想基础、政治站位等。

三是关键绩效指标体系的确定。通过上述的分解和平衡，公司形成了公司层面财务、顾客、内部流程和学习成长的四个方面的关键业务点，运用鱼骨图法和头脑风暴法等，对上述四个方面再次进行分解，列示各方面的关键业务影响因素，依据KPI理论筛选出能够衡量公司战略实施效果的关键绩效指标体系：（1）财务方面KPI确定为效率、效益指标，降本增效等指标。（2）顾客方面KPI确定为客户服务、烟农增收、基地单元建设等指标。（3）内部流程方面KPI确定为市场管控、基础管理、法律风险防控、信息化管理等指标。（4）学习和成长方面KPI确定为政治建设、思想建设、教育培训等指标。

四是关键绩效指标权重与目标值分配。上述工作完成以后，安康烟草公司关键绩效指标基本确定，在此基础上，根据不同指标对关键业务的重要程度，设计指标的权重占比及最终应达到的目标值，以此驱动关键业务对企业战略的推动作用。

在整体考核体系构建上，按照“立足现在、放眼未来”的思路，构建出以 “月度自查、季度20%占比、年度30%占比”的党建+工作业绩为主，专卖打假打私、安全生产管理等专项考核机制为补充的安康烟草绩效管理考核模式。一方面部门工作业绩支撑保障企业日常良性运转;另一方面，放眼未来稳步提升队伍思想素质，奠定单位高质量、可持续发展基础。

4.2 绩效考评结果改进思路

借鉴“PDCA”思路指导绩效改进提升，在具体改进模式设计上，按照实用性、可操作性原则，综合运用 “时间纵向对比”“单位横向对比”等模式进行。

4.2.1 “时间纵向对比”模式绩效改进思路

针对评估指标建立“时间纵向对比”预警模型，根据各指标评估结果，系统自动进行趋势分析，单一指标“连续两次下滑并且累计下滑幅度超过预定波动幅度”或单一指标“连续三次下滑”则预警。针对趋势分析预警情况，本部门及企业管理科视情况及时采取措施防控，具体“合理范围对比”模式如图1所示。

4.2.2 “单位横向对标”模式绩效改进思路

借鉴“对标管理”思路，应用“单位横向对比”模式，结合不同层级指标评价结果对标管理（后继如兄弟单位同步开展应用，则亦可纳入对比对象），寻找本区域薄弱环节，有针对性地提出改善措施，全面促进安康烟草企业绩效提升，实现企业健康可持续发展。在具体实施上，针对重点关注指标，不同区域根据定期评价（通常是每季度）结果进行对标分析，从各项评估指标中“综合区域排名末几位”者选取适当单位确定为帮扶对象，从“排名前3者” 选取适当单位确定为学习标杆，通过“比、学、帮、赶、超”，开展互助小组学习模式、导师制学习模式，有效带动各区域绩效管理水平提升。

5 结语

在行业高质量发展的大背景下，安康烟草探索新的绩效管理体系，围绕企业从优秀到卓越、基业长青的发展要求，安康烟草借鉴平衡计分卡及关键绩效考核指标的思路，紧密结合安康烟草长期发展组织战略目标体系，细化分解形成安康烟草关键绩效指标体系，探索出党建工作、工作业绩结合的“党建+”考核模式，一方面能够改善当前安康烟草考核工作的实施过程中遇到的问题，另一方面，也将企业绩效管理体系提升到战略层面，把各方面考核与企业整体发展联系起来，从而提升企业的管理水平，以实现安康烟草高质量、可持续发展战略。

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Research on the Construction of Performance Management System

of Commercial Enterprises

—— Taking Shaanxi Tobacco Company （Ankang Branch） as an Example

LIN Xiaojun  WANG Tao  ZHAO Pu  XUE Yurong

Abstract： For tobacco commercial enterprises， the establishment of a scientific and reasonable performance management system will be more conducive to the improvement of corporate performance management effects. In order to effectively improve the performance management effect of tobacco companies， this article combines specific examples， and analyzes the current status of corporate performance management based on the Balanced Score Card and Key Performance Indicators Theory， and puts forward the overall idea of building a performance management system based on the status quo. Finally， according to the ideas， the way to construct the performance management system is proposed.

Keywords： tobacco commercial enterprises; performance management; performance management system; Balanced Score Card; Key Performance Indicator