高校后勤集团餐饮中心绩效管理能力提升与建议

凡强　唐霞　吴静

摘要：随着高校后勤社会化改革进程的推进，高校后勤成为独立法人或相对独立的主体，其下属的餐饮中心在性质上也发生了变化，更多的实行自负盈亏的经营方式。因此，如何餐饮中心的人力资源管理水平来满足自身的发展，以及怎样对它们的绩效进行考核，受到越来越多的人关注。以A高校为例，分析该校后勤集团餐饮中心的绩效管理现状和存在的问题，并在此基础上提出增强高校后勤集团餐饮中心绩效管理能力的建议。

关键词：绩效管理体系；餐饮中心；高校

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.046

基于我国当前高校后勤社会化改革的大背景，并在阅读国内外企业绩效管理理论、相关管理技术和方法研究的基础上。本文的研究目的在于结合我国国情和企业人力资源管理存在的问题，以A高校为切入点，分析该校后勤集团餐饮中心的绩效管理现状和存在的问题，并在此基础上探讨完善和建立与该校实际相符合的绩效管理体系。一方面是为了实现该餐饮中心的发展战略，提升其服务质量和效率，另一方面也可以提高员工的工作积极性，加强员工与中心的联系。同时也希望可以为其他高校后勤提供借鉴。

1A高校餐饮中心绩效管理体系的现状与问题分析

1.1绩效管理体系不健全

主要体现为：（1）作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与餐饮中心经营战略和目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能；（2）缺乏科学、系统和合理的绩效评价机制；（3）绩效考核体系的指标设置的不够全面，不能量化；（4）考核过程不合理，考核主体不全面；（5）缺乏绩效考核后的反馈和再提高。

A高校餐饮中心缺乏独立完整的绩效管理体系，只是通过运行方案中的经济指标对结果进行考核，无明确的考核主体，无定性与定量相结合的科学考核指标体系，被考核对象无法通过岗位职责分解，匹配中心战略目标、部门计划目标，所以目前A高校餐饮中心亟待构建基于餐饮中心经营战略和目标的绩效管理体系，进行绩效管理的全过程评价和考核。这样才能通过科学化的管理实现经济指标，持续发展。

绩效管理体系的缺失也解释了调查中员工对绩效考核满意度水平低的现象，员工不明确岗位职责的目标任务，绩效管理无法发挥激励的作用，而且运行方案中经济指标的硬性规定及惩罚措施都是负向的减少，让员工在迷茫的基础上又增加了恐惧。因此A高校餐饮中心应站在战略的高度，以实现最大利润为目标，构建“以人为本”的科学绩效管理体系。

1.2岗位职责不明确导致绩效管理缺失考核标准

A高校餐饮中心结构较为合理，但是通过访谈发现，在执行过程中，存在着一领导兼多职和多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。这样长期存在肯定会给组织管理上带来管理混乱、工作效率低下、员工情绪低落等麻烦，导致餐饮中心业绩下降，员工的情绪低落可能导致饮食安全方面的问题。

出现上述问题，一方面原因是岗位职责不明晰，员工无法通过规章制度明确自己的工作内容和职责，所以不免出现效率低下，推诿等导致的情绪低落现象。另一方面的原因是组织未完全实现直线职能结构，领导因个人原因等因素扩大或者缩小了自己的职责范围，导致员工无所适从。

所以从根本上说，A高校餐饮中心缺乏明确的运行管理制度，领导者和员工无法实现按章办事，“人治”问题比较严重。

1.3绩效考核脱离于人力资源系统

A高校餐饮中心在招聘方面由于工资待遇低下，很难按照能岗匹配原则招到合适的人，目前主要是靠内部人员或学校其它工作人员引荐，这样可能会导致因员工和学校某领导有关系而上级领导人员不好管理的现象。所以在人力资源系统的招聘入口阶段就出现了较为严重的问题，为接下来的管理工作埋下了隐患。

据调查得知，薪酬待遇方面，餐饮中心员工工资低，工作量大，无休假，请假还得扣工资，最基层员工没有别的福利待遇，中高层员工才享有一些福利待遇。新旧员工薪资待遇一样，导致餐饮中心缺人、招不到人的现状，内部员工流动性大，员工不满态度增强，工作积极性降低。另外，后勤集团的管理者在做绩效管理决策时往往完全交由于人力资源部门来完成，但是人力资源部门由于权利较小或无实权，并且人员数量、人员素质不足等因素，不能完全完成绩效管理的全部任务。决策层对绩效管理系统提供必要的支持少，未能全面的向员工征求意见，建立起的绩效管理系统不能在争取意见的广泛性上获得平衡，员工们没有兴趣和热情去实施，很难达成共识。

综上，绩效管理作为人力资源系统的重要组成部分，应该与其他把部分密切结合，相辅相成，在动态中寻求匹配和均衡，这是A高校餐饮中心构建绩效管理体系过程中应该考虑的重要问题。

1.4对绩效管理整体认识不足

A高校餐饮中心的员工大部分将绩效管理和绩效考核等同起来，事实上二者有着很大的差异，绩效考核只是绩效管理的一个方面。绩效管理在实施上作为一种贯穿于企业运作的始终的管理模式，具有延续性和灵活性，需要更注重员工的行为与结果的评价，加强员工与管理者之间的有效沟通，要更多地用于开发员工潜能和培养员工技能，以提高绩效。绩效考核更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩。

因此，在构建科学的绩效管理体系后，不仅需要对管理者、考核者进行培训，还需对员工进行培训，提升其对绩效管理的认识程度，并且通过绩效考核和绩效沟通反馈，激励员工不断实现工作目标，也提高员工的工作满意度。

2餐饮中心绩效管理能力的提升与建议

2.1从战略高度重视绩效管理

战略管理与战略相脱节，会使餐饮中心的战略无法得到有效的实施，餐饮中心的可持续发展能力受到限制。这就要求餐饮中心的管理层从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。在确定餐饮中心的战略目标后，餐饮中心应该通过战略性绩效管理工具将中心的战略转化为具体的绩效目标、评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到各个业务单元，直至每一个员工。同时，要注意战略管理、运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现餐饮中心的整体协调一致，以加强聚焦、统一员工行动和充分利用有限的组织资源。争取使A高校餐饮中心在学校市场做大做强，成为学校市场的主导者。

2.2绩效计划阶段构建科学的绩效管理体系

绩效管理的成效取决于众多因素，其中的体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：第一是选择科学适用的管理工具。现在的战略性绩效工具主要是关键绩效指标和平衡计分卡，而两者相比，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是管理发展的未来趋势。在设计A高校餐饮中心的绩效管理体系中综合运用了关键绩效指标和平衡计分卡，一方面是结合高校餐饮中心的特殊属性，另一方面是综合利用二者的优点建立完善的符合餐饮中心实际情况的绩效管理体系。第二是保障体系设计的专业技术力量。在建立绩效管理体系时，一方面要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；另一方面要充分利用外部专家的智慧，确保绩效管理体系不变形、不走样。

考虑到高校的社会属性，在构建餐饮中心的平衡计分卡时应加入社会贡献能力这一评价内容，即将四个维度的评价内容扩展为：财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会贡献能力五个维度。从而构建为基于平衡计分卡，适用于高校餐饮中心的新型绩效指标构建模型。

2.3绩效考核阶段分类化、规范化、制度化运行

绩效管理是餐饮中心全体员工的事情，上至餐饮中心负责人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。餐饮中心负责人必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革和运行，给予绩效管理工作以有力的支持，并起到模范带头的作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为餐饮中心负责人和其他部门提供专业的技术支持。非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识，将绩效管理工作由“分外事”变成“分内事”，乃至重要的本职工作。以促进餐饮中心绩效管理体系的顺利实施。

A高校餐饮中心在“大人力资源”的观念下，采取360°考核法分别对中心负责人和一线普通员工进行考核，针对中心负责人从自我评价，上级评价，下属评价，同事评价和客户评价这五个方面的维度进行考核。由于一线员工没有下属，所以对一线员工的考核主要从上级考核，自我评价，同事评价和客户评价四个方面进行。

2.4绩效反馈阶段全方位梳理，科学调整

绩效反馈阶段尤其要注重绩效沟通，因为员工只有通过反馈才知道主管对他们的评价和期望，主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放失地进行激励和指导，员工也才能有针对性的不断改善和提高。在第四部分文章已经建立了绩效反馈面谈和改进计划书。所以接下来，人力资源管理人员需要在系统培训后，按照面谈和改进计划书给予管理者和员工绩效反馈结果，制定科学合理的改进方案，为管理者和员工提供明确的改进目标。

2.5建设以绩效为导向的全员参与绩效管理过程

全员参与是取得企业与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系。为了能够科学有效的实施绩效管理，就需要与所有利益相关者达成共识：建立并维护与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的有效沟通。一个企业的绩效管理体系完善需要全体员工的共同参与，他包括：（1）高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度；（2）中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进；（3）基层员工能否承担自我管理的责任，积极看待绩效管理并不断改进。

参考文献

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