基于高质量发展导向的央企对标管理与考核思考

董雅静 梁彩华 李婷 梅亚冲

摘要党的十九大站在新的历史起点上作出了实现高质量发展和培育世界一流企业的部署。面对新要求，国务院国资委采取了创建世界一流示范企业、修订经营业绩考核办法突出高质量发展考核和世界一流对标考核、开展对标世界一流管理提升行动等一系列举措，这对中央企业开展对标管理与考核指明了方向。但是企业在具体实践中尚存在对标要求无法有效落实的困难，因此，本文在研究对标理论和分析央企实践的基础上，提出运用对标优化经营业绩考核体系的关键点，希望为央企在经营业绩考核中引入对标理念、加强实操提供借鉴。

关键词 中央企业；经营业绩考核；对标管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.03.001

自2001年中国正式加入WTO后，国内企业所处外部环境发生了巨大的变化，主要竞争对手从国内竞争转变为国际竞争，尤其是面临拥有先进管理理念、技术创新能力强的跨国企业的挑战。中央企业作为国有企业的组成部分，是国家的“压舱石”，其经济运行质量的优劣直接影响国民经济的发展，如何通过有效的激励约束机制激发央企活力，促进其做强、做优、做大一直是国务院国资委考核央企的核心。国务院国资委自2003年成立就颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第2号），并一直以经营业绩考核的手段对国有企业的经营发展进行有效激励和约束，截至2019年共对考核办法进行了5次修订，逐步完善并增强了考核的科学性、针对性和有效性，主动适应和引领了经济发展新常态，推动央企由粗放型管理向精细化管理转型。

新时代提出高质量发展和一流要求[1]。党的十九大站在新的历史起点上，明确提出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。要求深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。面对新要求，国务院国资委于2019年1月宣布选择了10家企业作为创建世界一流示范企业，并表示“着力推进中央企业创建世界一流示范企业，是进一步推进国资国企改革的重要抓手”；于2020年6月决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。同时在经营业绩考核方面，国务院国资委2019年下发40号令，进一步完善《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，提出“坚持高质量发展”，充分发挥了业绩考核的导向和牵引作用，推动央企向更高质量、更有效率、更可持续发展。

认清差距方能迎头赶超。早在2012年国务院国资委就提出坚持将对标管理与考核作为中央企业向世界一流企业迈进的重要抓手，并于2013年印发了世界一流企业应具备的13项要素以及培育世界一流企业对标指引，并在央企负责人经营业绩考核中提出“坚持国际对标行业对标”以及“健全与国际国内先进水平对标的考核体系”，为中央企业开展对标管理与考核指明了方向。

制度的生命力在于执行。笔者基于所在企业集团的实践发现，企业在进行对标管理与考核的实践中尚存在较多困难，包括如何理解对标管理与经营业绩考核两者间关系，如何将对标考核要求具体落实到管理行为中，如何恰当选择标杆、制定目标等。为此，本文以对标理论为研究依据，理清对标管理与经营业绩考核的关系，并在分析部分央企对标管理与考核实践经验的基础上提出运用对标优化经营业绩考核体系的关键点。

一、对标管理框架及与经营业绩考核的关系

（一）对标管理内涵及框架

对标管理又可称标杆管理、基准管理，是企业获取竞争优势的关键性管理工具，由美国施乐公司于1979年首创，并于20世纪90年代初引入我国。根据《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（国资发改革〔2013〕18号），对标管理是指企业通过在经营管理的各个层次、业务单元及环节寻求达到卓越绩效的最佳实践，分析与最佳实践的差距及其原因，采取针对性措施实现根本改善和创新超越的持续实践过程。

根据笔者近年研究，总结对标管理框架：确定对标方向和重点、环境分析、选取标杆对象、明确对标要素及对标指标体系、对标分析、确定追标改进计划方案并实施、对标考核。如图1所示。

确定对标方向和重点应注意抓住关键、聚焦重点，可参考国务院国资委等上级机关或相关研究机构发布的世界一流企业要素，如《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（国资发改革〔2013〕17號）提出的世界一流企业应当具备的13项要素、德勤提出的具有全球竞争力的世界一流企业十要素、麦肯锡从业绩和组织健康维度提出的世界一流指标等，或者采用高层领导点题确定、与战略规划紧密对接、选取专项、重点业务领域、管理短板领域等方式分类确定。

环境分析应充分利用SWOT分析、PEST分析、五力模型、波士顿矩阵、价值链分析等内外部环境分析方法综合分析。

选取标杆对象应考虑行业地位（国内领先）、经营规模、信息采集难易程度等，并结合对标主体实际情况合理挑选。在标杆企业信息获取方面，可通过官方网站、行业协会、第三方网站及相关机构发布的统计年鉴、年报、半年报、社会责任报告以及内部发行成果等进行收集，标杆企业数据资料信息主要来源见表1。

明确对标要素及对标指标体系应按照国务院国资委关于高质量发展和世界领先的有关要求，结合企业实际，分析提取影响对标要素的主要指标综合选择确定。

对标分析可综合运用鱼骨图、杜邦分析、里克特量表、综合指数法、雷达图等工具方法为企业画像，明确差距。

确定追标改进计划方案并实施应在综合考量企业发展规划目标的基础上，确定追赶目标及策略，明确责任主体和职责，及时监控实施过程并反馈结果。

对标考核是监控追标改进计划方案落地的抓手，是检验企业对标工作成效的重要工具方法。

（二）对标管理与经营业绩考核的关系

笔者通过分析历年来国务院国资委对中央企业负责人经营业绩考核办法修订内容的特点发现，对标管理理念始终贯穿于考核办法的完善方向，明确要求在进行纵向对标的同时，强调行业特色和企业管理水平、核心竞争力的提高，引入横向对标的考核理念。对标考核形式从目标制定要求与前三年完成值的简单对标逐步过渡到全过程对标，如指标设置明确运用国际对标行业对标确定短板指标；目标设定要求结合行业对标情况综合确定，年度基本指标目标值经行业对标处于国际优秀水平或国内领先水平的不进入第三档；考核计分规定个别指标目标值经对标达到行业优秀水平且完成得满分；结果评级规定A级企业结合国际对标行业对标情况综合确定等[2-3]。

因此，本文认为对标管理与经营业绩考核都是提升企业经营管理水平的手段；对标管理侧重过程管理，经营业绩考核侧重结果评价；对标管理结果可作为经营业绩考核的输入和参考，增强考核的精准性，业绩考核结果反过来又可反映对标管理实施的效果。二者相辅相成，通过对标开眼界找差距，强化考核追标杆促落地。

二、部分中央企业对标管理与考核实践经验

近年来，笔者持续跟踪中央企业对标管理与考核实践动态，基于相关材料整理了对标管理企业实践库、央企经营业绩考核案例数据库。通过分析发现：

处于市场竞争领域的央企，由于信息公开程度较高，比较容易开展对标管理与考核工作。如中粮集团自2011年以来所有经营单位均引入标杆考核，针对合理选择标杆和搜集有效数据两个关键点制定解决思路，根据所属单位的业务类型确定对标范围和对象，根据提升计划建立对标指标体系，对标指标考核权重区间从30%～70%不等；借助对标管理这一工具，中粮集团各业务单位努力追求卓越，有10项业务和5项业务分别位居国内行业第一和第二（2013年），有力助推了中粮集团战略转型和创新发展[4]。

军工企业由于业务的特殊性，外部标杆数据信息较难获取，深入开展对标管理及考核有一定难度，但是部分军工企业仍积极推进相关工作。如某军工企业自2013年持续开展与先进军工企业的对标分析，形成一套具有针对性、有效性和操作性的对标分析方法；在考核计分中，对于达到行业优秀水平的，直接给予考核满分，既牵引所属单位不断向高标准看齐，也避免了鞭打快牛。中核集团在考核办法中引入对标管理，制定绩效考核对标应用步骤，将单项指标完成情况与先进生产水平对标，开展内部厂所对标排名，明确了兼具挑战性和可行性的奋斗目标和追标方案[5]。

具体对标管理和实践经验总结见表2。

三、运用对标优化经营业绩考核体系的关键点

在相关对标管理案例、理论研究基础上，按照经营业绩考核一般流程，结合经营业绩考核工作实际，本文认为运用对标优化经营业绩考核体系的关键点主要包括指标设置、目标设定、考核评价、结果反馈、协同保障等方面[6]。

（一）指标设置：结合对标明确发展重点

考核指标是进行经营业绩考核工作的基础，是保证考核结果准确、合理的重要因素。企业应在瞄准世界一流的基础上，结合战略定位和发展实际科学对标，采用雷达扫描的方式查找差距，突出发展重点，构建聚焦高质量发展的业绩考核指标体系。

指标设置一般遵循以下原则：（1）战略承接原则。按照全面对标与重点对标相结合、结果对标与过程对标相联系、外部对标与内部对标相衔接的思路，设置科学、合理的考核指标；指标要形象、具体，要与企业战略相关且可量化，要有具体的时间界限。（2）量力而行原则。尊重客观规律和发展实际，按照循序渐进、适度超前的思路，逐步、科学选定考核指标。

根据国务院国资委“多角度构建高质量发展考核指标体系”“健全对标考核机制，强化国际对标行业对标应用”的考核思路，笔者借鉴国内外咨询研究机构相关研究成果，参考高质量发展指标体系，根据2018年国务院国资委党委书记郝鹏在中央企业、地方国资委负责人会议上提出的“加快培育主业突出、技术领先、管理先进、绩效优秀、全球资源配置能力强的世界一流企业”要求，结合常见考核指标，从“产业、技术、管理、绩效、资源配置”五个维度梳理形成对标考核指标库（见表3），供参考。

（二）目标设定：动态调整紧跟市场发展

设置指标目标值的目的是引导和鼓励被考核对象向正确的方向和目标发展，监督和控制其成本和计划完成情况。一般来说，企业在确定考核指标目标值时主要依据纵向和横向两个维度作为基准：纵向维度主要参考历史水平，如被考核对象的上年完成值、前三年完成平均值、历史最好水平等；横向维度主要参考标杆企业水平或行业水平，其中标杆企业水平可以直接采用一家标杆企业值，也可以综合采用多家标杆企业值，行业水平则是根据企业所在行业，选择行业平均值或优秀值确定。实践操作中，企业应不断跟踪标杆企业的经营管理状况和行业发展趋势，结合发展实际，灵活确定基准、定期调整目标，以最大程度地扩大优势、缩小差距，稳步提升核心竞争力。

（三）考核评价：分类考量优化激励方式

从国务院国资委经营业绩考核计分规则来看，指标类别不同计分方式也有差异，如基本指标（净利润、EVA）计分与目标值档位高低挂钩，分类指标（体现差异、针对短板）一般按照差额程度进行计分。因此引入標杆值的方式也应区别对待，如对基本指标采取“保底”措施，对目标值处于国际优秀水平或国内领先水平的，不进入第三档，完成第二档目标得分不低于基本分的105%，完成第一档目标可以调增满分上限为基本分的125%。对分类指标采用“正向激励”措施，如对目标值达到行业优秀水平的，完成后得满分，并根据目标值优秀程度给予加分奖励。此外，企业还可通过设立单项奖励的形式，激励对标管理与考核工作成绩突出的企业[7]。

（四）结果反馈：及时沟通反馈对标结果增强分析深度与广度

考核周期结束，企业首先应就经营业绩指标完成情况进行全面分析，如经营业绩指标尤其是对标指标与单位经营计划目标的差距，与行业、标杆企业的差距等；其次进行原因分析，综合运用杜邦分析、鱼骨图等工具，梳理、分析差距背后的原因；最后综合考虑年度工作计划等，借鉴参照标杆企业先进经验，提出下一年度的业绩改进计划。同时，及时将对标结果反馈至各主管部门和被考核单位，以利于各责任主体明确问题和差距所在，拟定自身工作改进方案和措施。

（五）协同保障：加强管理协同

对标理念的有效引入使考核结果更具说服力，并在一定程度上抵消系统性风险，从而为战略规划、预算管理、风控审计、人力资源管理等管理系统提供更加客观公正的依据。此外，对标考核的顺利推进也离不开其他管理系统的保障，只有将对标理念融入到企业管理的各个层次，加强协同，通过不断考评、不断调整、持续改进，才能保障考核工作的精准、高效。

此外，还需要从组织、流程、制度等维度进行保障。需要通过组织机构明确对标考核责任部门和责任人，通过制度与流程保证各项工作有据可依、高效开展。如成立对标管理及考核联合工作团队并树立对标思维的经营业绩考核文化，建立健全流程与制度，规范考核指标的分解与下达、目标执行的跟踪与分析、标杆数据的跟踪与获取、标杆信息的报送与分享等各项工作。

四、结论

本文以央企如何有效落实对标管理与考核要求为切入点，系统构建了对标管理流程框架，并对每个步骤通过举例的方式说明，增强可操作性。在此基础上，理清对标管理与经营业绩考核的关系，总结央企对标管理与考核实践经验，并结合考核工作实际寻找运用对标优化经营业绩考核体系的突破口，将关键点定位于指标设置、目标设定、考核评价、结果反馈、协同保障等方面，并论述优化的具体内容，提高央企对标管理与考核工作效率。

虽然在经营业绩考核引入对标的过程中，有的央企受制于竞争环境的影响在标杆选择和标杆数据信息獲取方面会受到阻碍，但对标仅仅只是工具、手段，主要起到的是参考、借鉴作用，切忌“为了对标而对标”。而且在获取信息的过程中往往都是“事后信息”，也就是说企业往往可能一直在追标，一直在“复制”，但是对标管理的最终目的是创标，即打造标杆。因此企业应由表及里，对标分析先进企业的闪光点，并结合企业自身发展实际，充分调动全员对标与考核的积极性，科学确定考核指标和目标，充分发挥经营业绩考核激励和约束的作用。AFA

参考文献

[1]黄群慧，余菁，王涛.培育世界一流企业：国际经验与中国情境[J].中国工业经济，2017（11）：5-25.

[2]赵尔军.国企负责人经营业绩考核制度变迁及展望[J].财会通讯，2013（25）：20-22.

[3]孙青.中央企业负责人经营业绩考核研究[D].南京：南京理工大学，2012.

[4]傅飞强.标杆思维框架下的绩效考核实践探索——以中粮集团为例[J].中国人力资源开发，2013（19）：69-74.

[5]李金英，陈惠.企业对标在中核集团绩效考核体系中的应用[J].中国核工业，2009（12）：59-63.

[6]陈松.多元化集团子公司负责人经营业绩考核评价体系研究[D].北京：华北电力大学，2018.

[7]李媛桃，王萍，王洋.企业负责人经营业绩考核复合模型构建及应用研究[J].华东经济管理，2012，26（2）：147-150.

（审稿：张国永编辑：陈丽娟）