林业上市公司股权激励的人才保留效应研究

李清霖，田敏霞

（南京林业大学 经济管理学院，南京 210037）

林业建设在国民经济中具有非常重要的地位。自新中国成立以来，我国在植树造林，保护森林，开发林业产品，发扬防护作用等林业建设各方面取得了很大的成就。林业建设的健康发展，促进了社会进步，经济发展，人们生活水平的日益进步。所以，林业上市公司的健康发展可以为林业建设的健康发展带来积极影响。随着管理技术的日益复杂化和公司股权的逐步分散，有一部分林业上市公司为了更为合理地激励公司管理人员，相继利用股票期权等模式来进行股权激励。以管理者取得公司股权形式给予企业高层管理人员一定数量的权利的方式，使高层管理人员通过成为股东来参与企业决策、共享企业获得的利润、承担相应的责任，从而更加尽心尽力地为公司的长久发展效劳的一种激励措施。股权激励制度之所以被我国上市公司重视，是因为其对上市公司的非外部管理有着正向意义。股权激励可起到缓解公司所有人与从业者之间利益相矛盾的作用，进而减少从业者的离职率，达到保留人才的目的。

1 理论分析

委托代理理论（Principal-agent Theory）是在20世纪30年代，由美国经济学家伯利和米恩斯提出的，他们认为企业的经营权应该从所有权当中独立出来，企业所有者将经营的权利让渡给其他管理者，自己则只保留一部分的索取权。该理论是股权激励的理论基础之一，主要用于分析委托人与代理人之间的利益冲突和矛盾。

为缓解委托人与代理人之间的矛盾，改善代理人的态度与行为，Furby（1991）提出了占有心理学（psychology of possession），在他看来，个人为了实现自我价值，会做出占有某物的行为，从而在无形之中默默地影响工作态度，最后产生相应行为[1]。Furby的思想以一个全新的角度来思考人们主观自我意识对离职的影响。Pierce等（1991）在Furby的基础上提出了心理所有权（psychological ownership）的概念，它是个人在自发地想要占有作为自己目标的东西。在这种心理因素的驱使下，个人会有将某一目标物品的一部分甚至全部占为己有的欲望[2]。由上可知，心理所有权是个人的一种主观自我意识的感受，它是用来连接自我与目标物，从而方便它们之间联系沟通。心理所有权以“我的”为主，即个人对目标的占有感[3]。股权激励可以使得个人对企业形成归属感，产生潜在的所有意识。这种心理所有权会衍生出对企业的关心和控制，具体体现在对企业的求知欲与控制欲，这样会引导高级管理人员在心理上产生对企业产生所有感，从而增加其认真工作的欲望和对企业的归属感，增强代理人对委托人价值的认同，促使代理人做出对自身利益的逆向选择，最终使其继续留任企业工作，降低了企业的离职率。

此外，激励理论是行为科学中用来处理需求、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。对于行为科学来说，人的动机来自需求，由需求确定人们的行为目标，激励则在人的内心活动方面产生作用，促发、驱动和强化人的行为。激励理论是评价公司业绩的重要理论依据，它体现了为什么业绩评价能够促进公司业绩的升高，以及什么样的业绩评价机制才可以促进业绩的上升[4]。

上述理论在设计股权激励方案时必须加以考虑，特别是激励的过程中产生的若干需求，对于设计合适的业绩评价机制具有导向意义。而合适的股权激励机制对激发代理人工作的热情，对实现目标的坚持有着显著的效果，使委托人与代理人之间达成一致的均衡，从而有效地抑制高管的离职率。

2 林业上市公司高管离职现状

2.1 样本选取

本文将我国证监会发布的《上市林业公司行业分类指引2012》作为标准，进一步分析有可能涉及林业产业的一些上市公司，最终选取的研究样本为34家林业上市公司（见表1）。样本公司包含农业行业9家，造纸行业14家，家具行业6家，木材加工行业2家及其他行业4家。

表1 样本公司

2.2 数据来源

文章数据来源于巨潮资讯网（http：//www.cninfo.com.cn），通过年报手工收集离职数据，以高管离职率计量高管离职，从而获得林业上市公司股权激励实施的总体情况。

2.3 离职率总体现状

离职率（Turnover Rate）是公司用来检查验证公司内部员工流动情况的一个重要标准，企业以调查研究离职率的途径，可以了解企业对职工的吸引程度和职工对企业环境是否满意。离职率过高，一般情况下是员工情绪较为反复、劳资关系仍有无法调节的矛盾，企业的团结力下降而导致的。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，维持相当数量的员工离职与就职，可以使企业利用人才竞争制度，保持企业的生机和创新能力。

本文计算了2010—2019年间34家林业上市公司的高管离职率，进一步对每年各公司的离职率求取平均数，比较股权激励实施前后离职率的变化。

图1是2010—2019年林业上市公司高管离职率的总体现状，可以看出，2010—2019年的高管离职率基本在10%~14%这个区间上下浮动，总体情况较为稳定，没有明显波动。由图1可知，林业上市公司高管离职率在2010—2019年间受市场大环境影响较小，主要受公司内部环境和决策因素的影响。

图1 2010-2019林业上市公司总体离职率现状

3 股权激励对高管离职的影响

3.1 实施与未实施的对比

图2为2010—2019年林业上市公司实行股权激励与未实行股权激励的离职率对比，从图中我们可以发现，实行股权激励的林业上市公司总体离职率低于未实行股权激励的林业上市公司，仅在股权激励刚刚实施的2010年和2011年，以及2017年离职率略高于未实行股权激励的林业上市公司。

图2 2010-2019年实施股权激励林业上市公司与未实施公司离职率对比

如图2所示，未实行股权激励林业上司公司的离职率稳定在15%左右，总体趋势呈上升状态，因公司换届选举，董事会成员离退休等其他自然原因会产生一定的波动。相比之下，2010年实施股权激励林业上市公司的离职率略高于未实施公司的离职率，2011年则是微高于未实施公司。而在2012年之后，除2017年外，实施股权激励林业上市公司的离职率均低于未实施公司的离职率。由于在股权激励计划实施初期，存在较多不稳定因素，企业尚在初步尝试与摸索阶段，很多有离职想法的员工不会因为一个尚且不完善的激励计划改变离职的想法，与此同时，由于股权激励计划对不同员工的激励不甚相同，一部分对股权激励分配不满意的员工也会因此产生离职的想法，这就造成了股权激励计划实施初期离职率仍旧居高不下，甚至比同期未实行股权激励计划的公司还要高。随着股权激励计划的逐步推进，激励效应开始显现。同时，伴随着限制性股票的解锁和期权的行权，激励对象成为了公司的股东，更愿意留在公司为“自己”的事业而奋斗，降低了离职率。

3.2 实施前后的对比

图3是2010—2019年林业上市公司在股权激励前后的离职率对比，本文选取2010—2019年间10家林业上市公司的高管离职情况，对每年各公司的离职率求平均值，重点比较股权激励前后离职率的变化情况。

图3 2010-2019林业上市公司股权激励前后离职率

图3中各林业上市公司从2012年开始实施股权激励制度，在2016年达到行权条件终止了股权激励制度。可以看出2010年，2011年在尚未实行股权激励的时候，林业上市公司的离职率分别为8.26%和是12.24%，一直在不断地增长，在2012年实行股权激励以后，离职率进一步提高到12.78%，而在2013年，即林业上市公司实行股权激励的第二年，离职率有了十分明显的变化，降为6.13%，几乎下降了50%，在2014年实行股权激励的林业上市公司离职率进一步降低，达到5.87%。到了2015年离职率仍在下降，降为3.57%，是2010—2019年间最低的离职率。2016年是林业上市公司实行股权激励的最后一年，离职率开始升高，达到8.96%。说明股权激励对林业上市公司的人才保留起到了一定的作用，但在股权激励实施期满后，离职率会出现回升现象。2017年离职率略微降低，为7.51%。随后的2018年和2019年，离职率大幅度增长，甚至超过了实行股权激励之前的离职率。

4 结论与建议

4.1 结论

本文从股权激励的人才保留效应出发，以2010—2019年期间实施股权激励的林业上市公司为样本，研究了股权激励对于高管离职的影响。研究表明：①有效的股权激励在降低高管离职率方面有十分显著的效果。股权激励的实施使得高管满足了心理占有权，使其利益与股东利益的矛盾减少，从而减少了高管离职。②离职率在股权激励实施完成后会有一定程度的上升，公司应注意该问题，并采取措施避免或减少这种情况的发生，防止对公司的长远发展造成不利影响[5-6]。

4.2 建议

①进行针对性的股权激励。

公司要想合理利用好激励政策，从而减缓离职率，得到明显的激励效果，应该结合马斯洛需求，针对处于不同需求层面的员工，使用不同的激励策略。企业的高层人员满足马斯洛的第五个层次，即对自我实现的满足。如何巧妙合理地满足这种需求，除了在职务上给予一定的晋升之外，还要给予更多的发展机会，让员工最大化实现自我价值。比如给予一部分股权，增强他对公司的责任感，或者适当放权，使其可以独自决定一些决议，让他有充分发挥自我价值的空间[7-8]。

②完善股权激励设计方案。

实施股权激励首先应当首先根据公司的实际情况选择恰当的方法，结合自身设计的整体激励体系，根据不同情况作出相应调整，结合公司内部的管理调动体系，匹配一定的股权进行处理。股权激励实施过程中一定要和激励对象进行充分沟通，使员工真正认识到公司为什么进行股权激励以及员工接受了股权激励后所需承担的责任。企业要想拥有系统的方案，要在选择激励对象、实行激励的恰当的时间节点、股权的模式、价格、数量、进退机制等全面考虑和设计[9-11]。

③加强企业自身文化建设。

企业是一个长期保持活力，动态的、发展的组织，合理的组织架构、完善的管理体系、核心的企业文化以及企业的战略发展规划都会影响人才的留用[12]。公司要有海纳百川的气度，企业中才能存有不同的员工，企业才会不断地创新、发展，并保持长期的竞争力[13]。一个企业在实行股权激励制度之前若本身离职率一直居高不下，那么企业在推行股权激励制度之前需充分审视公司内部组织氛围，找出离职率居高不下的原因，而不是盲目将希望寄托于毫无针对性的股权激励，这样不仅不会有效降低人才流失，反而会起到加速人才流失的反作用。找出离职率虚高的真正原因，将具有企业特色的股权激励制度与加强企业自身文化相结合，才能有效达到保留人才，降低离职率的最终目的[14-16]。