医院成本精准化管控应用研究

李毅萍 雷志勤 李建军

【关键词】 医院财务; 成本管理; 精细化管理

【中图分类号】 R197.322  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）13-0036-06

河南省人民医院是一所大型三级甲等综合性医院，也是河南省卫生健康行业的龙头单位。新冠肺炎疫情的爆发，给医院业务和收入造成了重大影响。根据国家卫健委关于开展公立医疗机构经济管理年活动有关要求，为提升医院内部管理水平和运营效率，推动医院高质量运行和发展，有效降低新冠肺炎疫情带来的负面影响，该院及时研究出台相关激励政策，加速恢复正常医疗服务，在巩固深化前三年成本管控成果基础上，针对存在的突出问题，精准制定成本管控措施，持续实施成本管控，通过压缩一般性支出，控制运营类支出，重点保障了人员性支出[1]，取得了良好的社会效益和经济效益。

一、医院成本管控背景

根据新医改的时间表和路线图，公立医院药品加成和耗材加成已全部取消，医院补偿由三个渠道变为两个渠道，过去药品和耗材这个利润中心，由于政策调整，变成了成本中心，医院负担加重;医保支付方式改革对医院影响深远，无论是总额控制、次均费用控制、按病种付费、DRG付费，还是DIP付费等，医保对医院成本控制要求越来越高，如果不进行及时有效成本管理和控制，不是患者看不起病，而是医院看不起病;分级诊疗制度的实施，将重构中国人看病就医新秩序，病人要下沉，对城市公立医院来说，意味着普通门诊要下降，住院常见病多发病患者也要下降;医生多点执业的实施，将加大医院对医生的管理难度，而医疗服务价格调整不到位和财政投入不足也加剧了医院经营的困难。从全国情况来看，2013—2019年业务收支结余为负数的公立医院数量持续增加，亏损额也在逐年扩大，医院经济运行压力不断加大，具体情况见表1。

在这种情况下，医院要想更好地生存和发展，必须进行管理、服务和技术的创新，走精细化管理之路。医院在坚持公益性的同时，要以转变发展方式和管理方式为主线，紧紧围绕质量安全效率，坚持人才立院、科技兴院、管理强院的办院理念，坚定不移地走规模适当、内涵为主、注重质量的发展道路，持续加强信息化建设，不断降低药占比和耗占比，大力开展日间医疗，不断缩短平均住院日，根据医院发展战略和科学定位，要提高急危重症和疑难杂症患者救治比例，通过盘活存量资产，严控增量资产，不断提高资源配置效率。医院要实现这些目标，成本管控是有力举措，也是必由之路。

二、成本管控存在问题

随着医院规模不断扩大，医院业务活动及资金资产管理也日益复杂，为维持医院业务正常运行，各项成本支出巨大，尤其是随着人员成本的刚性增长，再加上成本管控手段落后、节约意识不强等原因，医院经济运行面临巨大压力。医院成本管控存在主要问题包括：一是预算管理与成本管控缺乏有效结合的手段;二是医院流程不合理，缺乏科学的成本核算和管理流程，成本计算不够全面准确，没有进行全面细致的成本分析;三是很多医院日常关注医疗业务较多，对成本管理重视不够，药品、试剂与耗材成本比重超标，没有建立药品、材料、工时等消耗标准;四是资金管理力度不够，医保资金结算不及时，医院利益受损;五是人力资源配置不合理，人力成本持续上升;六是管理手段落后，后勤运行费用居高不下;七是院内服务部门服务效率不高，没能真正发挥潜力;八是医疗核心指标控制力度还有待提高;九是缺乏成本管理框架体系和成本管理战略思维，没有建立成本管理信息系统，不能及时有效控制成本;十是采购、库存、招标、绩效、财务、医疗等关联部门相互配合不够，推诿扯皮现象还时有发生。

三、成本管控实践做法

（一）建立成本管控组织体系

自2017年，河南省人民医院持续开展四年的成本管控年活动，为持续加强对成本管控工作的领导、组织和协调，保证管控工作顺利开展，该院成立了医院成本管控工作领导小组，由医院主要领导担任组长;成本管控工作领导小组下设办公室（设在财务部），具体负责医院成本管控工作的组织实施，包括工作方案的制定和实施等;各责任部门设立兼职成本管理專员，具体负责本部门成本管控工作和相关政策宣传[2]。

（二）规范成本核算体系

成本核算是成本管理的基础，要持续完善成本核算，为成本管控提供数据支撑[3]。2016年，该院开展基于作业成本法的项目成本核算，规范了项目成本核算流程和作业库填报;2018年，开展了DRG成本核算，建设DRG成本核算与预分组信息平台，优化了DRG成本核算方法，实现了DRG成本核算数据的即时产出。

（三）制定成本管控方案

为做好成本管控工作，按照实事求是和支出可控原则，经专家论证，部门参与，技术咨询和领导决策，制定下发了《河南省人民医院成本管控年活动实施方案》，同时相关部门也配套制定下发了《河南省人民医院关于控制医药费用不合理增长管理规定》《河南省人民医院关于印发医用耗材专项整治活动方案的通知》等多个文件，并在全院范围内开展多场成本管控专题培训，通过培训和宣传，努力营造良好的成本管控氛围。

（四）明确成本管控目标

为实施全员全程全业务成本管控，逐步建立科学规范的成本管控机制，不断增强医院经营管理软实力和核心竞争力，通过精细精准成本核算，要制定科学可及的成本管控目标，医院每年根据成本管控存在的突出问题、国家政策变化和管理需要，可适当调整成本管控目标，2017—2020年，河南省人民医院连续开展了四年的成本管控年活动，目标也不尽相同。

该院2018年成本管控具体目标为：百元医疗收入成本控制在98.5元以内，其中，百元医疗收入人力成本27.4元、药品成本33元、材料成本26元;临床科室收入成本率（直接成本）控制在71%，医技科室收入成本率控制在80%;药占比控制在33%以下;耗占比控制在19%以下;试剂和耗材价格下降幅度10%以上;药品库存周转天数在12天以内;各类医保应收款总额控制在8亿元以下;平均住院日下降到7.9天以内;住院患者次均费用控制在20 870元以内;日间手术量不低于全院手术量的10%;手术科室手术率达到55%以上;公务接待费用控制在60万元以内;加班餐费控制在900万元以内。

2020年，在前三年成本管控实践效果的基础上，针对存在的突出问题，经过科学论证，对成本管控目标进行了及时调整，该院2020年成本管控主要目标为：百元医疗收入材料成本控制在25.2元以下，百元医疗收入药品成本控制在33.8元以下，临床科室收入成本率控制在72%以下，医技科室收入成本率控制在82%以下，亏损DRG病组数量下降5个百分点以上，平均住院日保持在7.2天以下，术前平均住院日下降到3天以下，持续提高日间医疗比例，日间手术人数不低于手术科室手术人数的30%[4]。

（五）遵循成本管控原则

1.坚持依法科学管控。医院要按照国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）和国家有关财经法律、法规及成本费用控制方面的规范制度要求，进行开源节流，提质增效。遵循医院经济运行、费用和成本变动规律，建立全面的成本管理组织体系、考核评价机制和管理信息平台。以现代医疗管理工具DRG为抓手，探索实行DRG病组预分组与费用管控，结合预算管理、内部控制、绩效管理等工作，将成本精细管控落到实处，抓出成效。

2.坚持归口分工管理。增收节支和提质增效是全体职工共同的任务和责任，涉及到医院每位职工、每个岗位，需要全员共同参与。为便于管理、明晰责任，按照成本管控对象明确细化归口管理部门，归口管理部门是成本管控第一责任部门，归口管理部门负责人是成本管控第一责任人[8]。

3.坚持信息系统支撑。信息化是提高医院运营管理质量和效率的基础和重要抓手，按照“总体规划，分步实施，适当超前”的原则，持续推进医院办公自动化、智慧财务、综合运营等信息化建设，各类业务、服务、物品及费用申请、审批等[8]，要逐步实现线上管理和移动端处理，最终实现线上管控全覆盖。

4.坚持质量安全底线。成本控制必须在确保医疗质量安全的前提下进行，医院外购物资和服务必须达到规定的质量和效果要求，防止出现以降低质量为前提的低成本采购[8]。

（六）落实成本管控措施

该院根据成本管控目标，坚持问题和目标导向，通过设立管理台账，明确责任部门，全面落实管控措施，确保了管控效果。

1.完善成本管控手段，强化预算支出控制，建立业务科室成本指标的考核、评价和通报制度。完善成本核算制度，精细精准成本核算，加强消毒供应中心、临床医学研究中心试验平台等内部服务的成本核算，开展DRG病组成本核算，建立医院成本定额（或成本标准）数据库，实施智慧财务建设，强化预算支出控制，杜绝无预算和超预算支出。

建立业务科室成本指标的评价、考核、通报制度。根据医院总体成本管控目标，将指标分解到临床及医技部门，责任到科主任、护士长，每月考核结果与绩效奖金挂钩，每月（季度）公开通报。医院将对年度内成本管控完成好的部门进行表彰奖励。

2.实施DRG预分组模式下病種成本管控。建立“横向到边、纵向到底”成本管控体系，实现管理人员与临床业务人员联动共同管控成本。一方面要强化管理人员成本管控的责任，控制好医院运行成本;更为重要的是调动医务人员管控费用的主动性，在保障质量安全的前提下，按照标准临床路径和标准成本的预警提示，实现患者费用可视化监测与诊疗成本动态化管控。

优化整合DRG预分组和DRG成本核算系统，实现患者临床诊疗与费用的动态实时管理[5]。根据历史临床诊疗数据、成本数据并结合专家意见，形成DRG病组标准成本;把标准临床路径、标准成本内置于DRG预分组系统中，以可视化的方式提示或预警主诊医师，遵循临床诊疗规范，动态控制患者费用。

根据DRG病组成本收益情况，指导临床科室提升学科、亚专科DRG病组效益水平，使临床医务人员在收治病人的同时，强化卫生经济学和成本效益的思维，对政策性亏损与运营性亏损，要分别精准施策。

3.药品费管理控制。通过加强临床合理用药，降低药品费用或比例，从药品招采、药品存量、临床药理管理、制剂管理等方面入手，建立量化管控目标，加速药品周转[6]。

落实“药品双十点评”制度。每月对用量排序前三名非常规必需药品，经论证，停止药品供应6个月;针对“药品双十点评”中用药不合理情况严重的医生，首次全院通报批评，1年内累计3次受到通报的，要停止处方权1年。

建立《重点监控药品目录》，加强重点监控药品购用管理。对超常使用的重点监控药品实施跟踪监控，对连续3个月进入销售金额前20位的药品，结合临床实际情况酌情停止供应6个月;对目录内药品年度累计3次用药不适宜率超过10%的，暂停采购。

全院药占比控制在目标值以下。要制定各科室药占比指标，对每月药占比完成与目标值差距较大的后十名亚专科予以通报，1年内累计3次被通报的亚专科由亚专科主任在院周会上做原因分析。

抗菌药物不合理使用情况通报。按照合理使用抗菌药物要求，对临床亚专科抗菌药物使用强度进行统计并与目标值进行对比，对超出标准前20位的亚专科抗菌药物合理使用情况进行评价。不合理率排名前3位的亚专科，首次全院通报批评，1年内累计3次被通报的亚专科，由亚专科主任在院周会上做原因分析，同时，由医院根据情节轻重，酌情做出处罚决定。

创新药品供应链管理，整合药品库房资源，加快药品周转，药品库存周转天数控制在12天以内。

4.试剂和材料成本控制。梳理医用耗材、试剂目录，分类议价降价，降低试剂、耗材采购价格。推进阳光采购，减少临时采购，全面落实医改政策以及网上集中采购制度，探索带量采购;建立规范耗材品规准入制度，实行耗材一品三规管理制度。试剂和耗材价格降低10%以上。

持续强化医用耗材合理使用的管理和监督。建立健全医用耗材长效监管机制，规范临床部门和亚专科耗材的使用，建立耗材使用的分析评价和通报点评机制，定期对耗材使用的规范情况进行分析评价。对存在问题的科室加强督导，定期通报，严肃查处滥用、不合理使用耗材等现象，必要时提交院纪委监察室督查处理。科室主任要制定本专业耗材使用规范，每月对本专业医用耗材使用情况进行通报、点评。

建立试剂使用监管制度，医技科室试剂使用量要与工作量挂钩，完善医技科室绩效薪酬核算方式，加大试剂使用量与绩效奖金关联力度。

加强对试剂、耗材及相应设备采购行为的监管，严肃查处假借捐赠、科研、投放设备等形式，捆绑试剂、耗材和配套设备销售等涉嫌不正当竞争行为。

建立规范科研试剂管理制度，加强科研质量管控，合理控制科研成本，杜绝套取科研资金行为。

提升可收费医用耗材的智能化管理水平，建立从申领、使用、计费等关键环节的可追溯动态监管系统。统一高值耗材标准，规范可收费材料条码粘贴。提高仓库管理效能，适度压缩库存，逐步建立起高效的物流、仓储管理体系。

5.医保资金管理控制。加强与医保经办机构沟通协调，加速回款，减少扣款，降低压款，提高应收账款回笼效率，降低资金占用成本[7]。对于发生的扣款，要查明原因，落实责任，防止损失。各类医保应收款实行精细化管控，超过3个月（含3个月）账期的应收款，要分析原因，制定应对措施，由专人负责追偿。2018年各类医保应收款总额控制在8亿元以下。按季度统计通报医保扣款额及医保收入扣款率，讲评扣款原因，分解扣款责任。

6.人员费用管理控制。科学规划岗位设置，合理调配科室人员，盘活人力存量资源，严格控制人员增加，不断提高人才资源配置效率。对临床非业务人员和管理岗位服务性人员，要扩大人员外包范围，强化第三方人员支出控制，建立人员评价退出机制，做好人员费用管理工作。修订落实相关制度，按照“不求所有，但求所用，不求常驻，但求常来”的原则柔性引进高端人才。做好人力资源规划，制定医院各类人员（医生、护理、管理等）配置标准。对于临床一线人员，要注重质量，控制数量，要持续做好退休专家返聘工作。

7.后勤保障费用管控。对水、电、气、暖、空调等实行服务外包和合同管理的项目，要制定切实可行的降耗节能措施，科学合理降低能耗，通过签署补充协议的方式降低合同总费用。对非业务用水、用电（包括院内施工企业等施工借用）等，要建立催收与清缴台账，及时足额收缴，杜绝“跑冒滴漏”等现象发生。对服务外包其他费用，根据降本增效的要求，要合理降低服务外包费用，如保洁费、保安费等对于床单、被服、工作衣等物品的采购、领取、使用、报废，要制定明确的使用范围、更换标准、更换周期等。

对后勤库存物品清单进行梳理，制定最佳库存量，做好价格比对和降价工作，或招标确定第三方配送。创新仓库管理，逐步建立起高效的物流、仓储管理体系。

对办公用品（笔、纸张及电脑耗材配件等），结合工作性质，实行“定额、定量、定比”分类管理，不断完善消耗物品禁止类、限制类清单，将办公用品定额嵌入HRP系统，禁止超定额领用。对医院二级机构领用的物品，要定期结算。医院对外出租的资源实行统一归口管理，建立出租资源收入、能源消耗费用管理台账，并明确专人进行催缴和清缴。

8.设备及维保费管理控制。设备采购前要进行充分论证，对于存量设备使用不充分的科室，要采取限购措施。对于新增设备，在招标采购的基础上，要进行二次压价，确保该院在同类设备采购中，价格较低。

对于设备维修保养，原则上由设备供应商扩大维保期，免费解决，超过有效期的，通过科学论证和协商，要以较低价完成维修任务。责任部门要出台具体方案，制定审批流程和维修标准，管控维修费用支出。对于50万元以上的维修费用，必须充分论证和集体决策。

9.网络及信息化成本管控。建立信息资源定期科学评估制度，在盘活用好现有设备资源的基础上，严格控制增量，减少闲置与浪费。通过扩大战略合作和信息化服务外包范围，利用带量采购和长期合作优势，降低采购和服务成本。

10.行政运行费用管理控制。对于通讯类费用，应统一服务商，通过公开、公平、公正竞标或竞争性谈判，力争在历史数据基础上，将中标价格压缩10%以上。利用网络优势，推行无纸化办公，严格控制文件印刷数量，减少物品消耗，节约办公开支。强化车辆管理，制定各类车辆运营相关标准和制度（如油耗、维修、保险、过路费管理等），控制车辆运行费用。推行OA在线管理，实现用车信息可追溯以及合理调配;实行派车审批制度，鼓励合并用车。制定完善相关管理办法，规范报刊等费用支出。

严格遵守中央“八项规定”和“六项禁令”，从严管控公务接待、加班工作餐、体检用餐、保健用餐、探望患者（专家）慰问品、节假日关爱患者等费用支出，修订完善管理办法，实现OA系统直接申报，嚴格执行事前审批、费用标准和支出范围，杜绝损失浪费。招标择优确定探望患者（专家）用慰问品供应商3—5家。

11.病人欠（逃）费及减免费管理控制。加强医院收费管理工作，规范病区记账行为，堵塞漏洞，防止病人欠费、逃费现象发生。同时，要加强减免费管理，严格控制减免权限。

加强病区费用记账权限管理，调整欠费额度时，要按照程序履行审批手续并予以留存备查，实行欠费权限OA移动审批管理。护士长是病区费用管理第一责任人，护士长应强化责任，负责安排人员及时催收病人续交费用，防止病人欠费。否则，根据医院相关规定，将全额从病区奖金中予以扣除。

加强病人欠费动态监控，督促科室及时催促患者补缴费用，按季度做好出院患者欠费分析通报及扣款工作。

依法处理医疗纠纷，涉及医院经济赔偿的，根据责任划分，由相关科室及责任人承担相应赔偿责任，要制定完善医疗纠纷经济赔偿费用分担制度。

建立患者就医减免费管理制度，禁止各临床医技科室私自减免费用，患者来院就医必须按照规定流程开单计费。

12.院内服务部门管理控制。消毒供应中心实行有偿服务。供应室作为院内各种无菌物品的供应部门，担负着医疗器材的清洗、包装、消毒和供应工作。消毒供应中心应依据成本核算情况及同类市场服务价格，制定内部服务收费标准，实行有偿服务，推动价值和成本转移。

劳动服务公司承担医院打（复）印、印刷、制卡（证）等文印服务，在成本核算基础上，对内服务价格要比同类市场价优惠20%以上;服务公司在不能满足需要情况下，由后勤保障部按照招标程序择优选定2—3家文印服务供应商，形成多方竞争格局。

13.临床医学研究中心成本管理控制。建立临床医学研究中心管理办法，面向院内和院外进行全面开放，在成本核算基础上，制定合理服务价格，实行有偿服务，统一管理。对于实验室管理，可探索实行主任负责制，明确目标任务，严格目标考核，放权资金管理，自主配置资源;对于人员费用，可探索实行分级分类管理，降低人力成本。

14.建设项目管理控制。强化建设项目事前论证、事中监管、事后审计管理，严格控制项目费用和成本。建设项目包括维修、改造、新建的基本建设项目。要完善建设项目事前论证和审批制度，事前论证包括专家论证或技术咨询等。对于10万元以上建设项目须经过院长办公会集体研究决定，预算100万元以下建设项目可由医院招采的零星工程中标单位建设，预算100万元以上建设项目要按规定公开招标施工单位。对于预算在10万元以上建设项目，需要医院招采的工程监理单位进行全过程工程监理。项目完工，要接受审计部门（或者委托第三方）的专项审计，并及时办理竣工验收和财务决算等相关手续。未及时办理投入使用的，要按在建工程暂估成本纳入固定资产核算，建立基建项目全生命周期管理体系。

15.会议及差旅费用管控。建立完善会议、差旅、学术交流等管理制度，归口管理部门要严格执行相关制度，严格会议及差旅活动审批，严格控制相关费用。

对于医院承办的会议，要严格执行会前审批及会议标准，并列入年度预算;因会议规模较大，确需专业办会机构承接办理的，要写明原因，经主管院领导同意后，还须报院长审批。对临床科室承办的学术会议坚持实行“以会养会”，需要接受社会捐赠的，要严格履行接受捐赠相关手续。

差旅费要严格实施预算支出管理，没有预算或超预算的，一律不予报销。对于出差及外出考察调研等活动，事前应严格履行审批手续，同时要做好事中监督、事后审核工作。

16.租出和租入费用管理控制。归口部门要认真排查医院现有资源对外出租出借情况，对外出租的场地和资产，要根据空间占用、地理位置及资源稀缺程度，参照同类市场价格，通过公开招标和议标等，制定和执行相对公平的出租价格和管理办法。对于医院租用的场地和资产，必须经过谈判，确定合理价格，降低医院相关成本。

17.教育培训、学习进修管理控制。按照国家相关要求，参照省内外同类、同级别医院的运行管理和实施情况，科学修订教育培训相关制度，规范完善研究生培养、住院医师（专科医师）规范化培训、进修人员补助相关规定，适度控制人均培养成本。

18.缩短平均住院日，控制医药费用不合理增长。提高床位使用效率，降低住院患者次均费用，提高医疗服务价格竞争力。2018年，平均住院日要下降到7.9天以内;完善控制医药费用不合理增长管理规定，住院患者次均费用控制在20 870元以内。

19.提高日间医疗比例和手术科室手术病人比例。大力发展日间医疗，不断提高日间医疗比例和手术科室手术病人比例，2018年，日间手术量不低于全院手术量的10%，手术科室手术率达到55%以上。规范三四级手术认定标准，建立手术项目分级数据库。

四、成本管控取得成效

该院自2017年实施成本管控年活动以来，取得了良好的经济效益和社会效益[8]，累计为医院节约资金2.71亿元。2018年，除药占比指标外，其他成本管控指标全部完成，该院在职工人均收入比上年增长4.8%的情况下，百元医疗收入成本比上年下降了0.3个百分点，医院可持续发展能力持续加强。尤其是2020年，为降低新冠肺炎疫情给医院造成的不利影响，该院主动作为，在危机中育新机，于变局中开新局，积极实施复医复诊措施，科学开展了精准化的成本管控活动，也取得了良好效果。2020年，该院在全面完成成本管控目标和上级各项任务的基础上，业务快速恢复，核心业务指标稳中向好，手术量比上年增长了3.03%，医疗收入也实现了3.2%的增长。2018年成本管控目标完成情况见表2。

五、成本管控建議

成本管控是每个医院面临的共同任务，要真正把医院成本管控工作做细做实做好，抓出成效，也并非易事，根据河南省人民医院近四年成本管控实践和经验，现提出以下成本管控建议：

1.争取领导支持，做好顶层设计。由于医院成本管控涉及面广，触及矛盾多，工作难度大，做好这项工作既需要院领导的支持，也需要各部门的广泛参与，要找准问题，明确目标，精准施策，才能有效实施。因此，争取领导重视和支持，做好成本管控方案顶层设计非常关键[9]。

2.依靠信息支撑，搞好成本核算。成本管控是精细化管理活动，精细化离不开信息化。成本核算和成本分析是成本管控的基础性工作，需要大量的基础数据信息来支持。因此，信息化建设和成本核算是成本管控的重要基础。

3.建立工作台账，明确工作任务。做好管理工作，需要借助管理工具和方法，而台账管理是明确工作责任，加快工作进度的有效管理工具。实践证明，要做好成本管控，推动工作落实，明确时间节点和责任人员，建立工作台账非常重要[10]。通过建立成本管控工作台账便于每月通报各部门成本管控措施、进展及成效。

4.明确奖惩制度，纳入绩效考核。医院要建立科学有效的激励约束制度，将成本管控目标完成情况纳入各部门每月考核和年度综合评价内容，并与每月和年终绩效发放直接挂钩[8]。根据单位经济状况，可适当设立成本管控专项奖励资金。根据日常和年终成本管控工作完成情况，经科学评价，对于完成出色的部门和个人，要进行正向激励;同时，对于在医院成本管控活动中，认识不足、行动迟缓或措施不力的部门和人员要进行通报批评等[11]。

【参考文献】

[1] 李建军，杨阳，李逸璞，等.公立医院DRG成本管控体系的应用研究[J].会计之友，2020（16）：31-37.

[2] 吴正杰.我国作业成本法应用研究综述及展望[J].会计之友，2013（30）：84-86.

[3] 朱璇，张田田.作业成本法理论发展与应用研究综述[J].财会通讯，2011（34）：8-10.

[4] 李建军.一促一控带动核心指标稳中向好[N].健康报，2020-07-20（006）.

[5] 邢芳，丁亚群.公立医院成本管理问题探讨[J].会计之友，2015（20）：91-93.

[6] 赵福荣.作业成本法在医院成本管理中的应用[J].财会通讯，2015（22）：75-77.

[7] 祝敏燕.当前医保费用结算方式对医院经济效益的影响研究[J].企业改革与管理，2014（17）：123-124.

[8] 武素英，雷志勤，史晓川.大型公立医院成本管控实践研究[J].会计之友，2018（20）：127-129.

[9] 李飞.论医院成本控制的重要性及策略[J].财会学习，2018（3）：148.

[10] 张宏娟，刘依雯，刘力宏.基于作业成本法的PIVAS 项目成本核算应用探讨[J].会计之友，2018（5）：105-107.

[11] 刘青源.H医院成本管理中存在的问题及对策[D].郑州：郑州大学硕士学位论文，2020.