水发集团数字化转型成赋能增效“利器”

□ 通讯员 王宗阳／本刊记者 王炜

在加快推进简政放权与数字化转型的大背景下，水发集团前不久成功上线“投资运营监管系统”。该系统实现了从项目投前的立项、审批、决策，到投中的建设管理、过程跟踪，到投后的运营监管、后评价的全生命周期管理，打通了投资管理职能中集团与各权属企业之间、业务部室间的信息壁垒，实现了项目数据的互联互通。

同时，借助投资运营监管系统的实施，推动了投资监管职能的全过程流程优化、决策过程科学论证和生产运营监控分析与预警，显著提升了集团投资项目监管效率与服务效率，降低了项目投资风险。

未来，水发集团将利用该系统创造更大价值。

信息技术赋能投资管理

水发集团积极发挥国企优势，充分运用市场手段，用10 年时间，由传统水务公司发展成为拥有近1500 亿元资产、近25000 名员工、3 家主板上市公司的大型企业集团。然而，随着集团规模快速增长，传统的管理手段已不能满足投资项目管理中日益增长的监管需求，集团总部对各级权属公司项目信息掌握不及时、业务监管没抓手，成了水发集团飞跃发展过程中的阵痛。

例如，水发集团目前有权属一级平台公司34 家，由集团五大事业部归口管理。传统方式下，事业部通过一级公司获取数据，一级公司又向下属公司获取数据，导致终端数据采集时，因数据链条长、反馈时效性差、数据准确性不高等，造成监管滞后、信息不对称，给各级管理者带来较大的工作负担。集团涉及每种产业需上报的报表既有公共属性指标，又存在其产业特性的指标，因此各业务报表较多，如何才能快速让权属企业自动获取对应其产业类型的报表，监管部门自动化、智能化地对各级权属公司上报的数据进行实时汇总并对“海量复杂”的数据进行实时处理和预警，是一个管理难题。

在信息技术飞速发展的今天，利用新的信息科技手段赋能投资管理，将部分重复、机械的监管活动线上化、流程化，将依靠人工或手工无法实时、有效监管的线下决策活动制度化、透明化成了为企业赋能的必要手段。水发集团投资运营监管系统打通了从投前决策、投中监管、投后运营的项目全生命周期管理，并实现了与OA、财务、人力等平台进行对接与互通，迈出了水发集团投资、运营监管职能数字化转型的第一步。

打通简政放权“任督二脉”

2019 年，省国资委印发《山东省国资委授权放权清单》，要求国有企业进一步简政放权，通过监管模式的转变提高企业自主决策权,有效促进企业健康有效发展，提升国有资产的市场活力。2020 年，国务院国资委下发《关于加快国有企业数字化转型工作的通知》，要求“贯彻习近平主席关于推动数字经济和实体经济融合发展的指示精神，全面推动企业数字化转型工作”。

现实中，许多传统企业总部向下部署工作，中间过程长、程序多，管理效率逐级递减。过分监管不予授权，或者授权不予监督，极易造成“一管就死，一放就乱”的尴尬局面。

水发集团党委书记、董事长王振钦提出，构建“星团式”战略管控模式体系，其核心两点任务为终端反馈和总部赋能。终端反馈，是指集团总部通过建设企业信息化系统，聚焦终端企业，运用现代信息技术建立终端反馈机制，形成前后端之前的高效有机衔接，及时全面掌握终端企业实时信息，实现高效到位监督，达成“放管结合”的目标。总部赋能，核心目标是激发和提升前端企业的活力、动力和市场反应能力，一切为了前端，一切围绕前端，一切服务前端。通过打造赋能型总部，对各种资源进行有效整合和优化配置，促进前端企业提升市场竞争力。

2020 年8 月，水发集团成立了以集团领导为核心、九大核心业务部室共同推进的投资运营监管系统项目领导小组，并从各部室、各权属公司抽调业务骨干、技术专家组成了联合项目组。项目组先后经过30 余次的会议前期沟通、调研和20 余次小组专项会议以及无数次的一对一会议，经过3 个月的努力，投资运营监管系统成功上线。

投资运营监管系统的上线，打通了集团投资业务管理的两条关键主线：一条是集团投资项目从前期立项、决策，到实施、竣工，再到验收、运营的全过程生命周期线，另一条是集团从末级权属公司到各级平台公司直至集团总部的业务监管、监控线，为实现集团“终端反馈”战略做了大量基础性工作。两条主线的打通，也打通了集团投资项目监管的“任督二脉”，实现了水发集团投资项目“从后往前可追溯，自下而上可监控，终端反馈可赋能，透明可视有保障”。同时，权属公司简政放权项目通过线上业务办理，实现了集团下放权力运行的全程透明可视，集团可通过线上实现有效监控。

将“一切服务前端”与总部赋能做精做细

王振钦曾说，企业管理的本质是“引导、监督、激励”。投资运营监管系统的上线，有效促进了“简政放权”下引导和监督的“授而不乱”，放权企业决策流程全程实时、透明“终端反馈”，实现了整个流程监管人员随时可查询、可跟踪，相关职能部门随时可介入、可干预，促进实现水发集团“星团式”战略管控模式的“总部赋能”下的“一切服务前端”和“简政放权”下的“监管到位、自主可控”。

在投资运营监管系统中，又根据水发集团不同产业特点设定了专有的模型指标库和投资测试模板。此举实现了对各类产业类型项目数据的指标数据积累，通过指标梳理可以实现项目从立项到运营指标值的跟踪，保证投资事项决策的规范化和统一化。通过指标和模板的设定，可以对项目纵向进行跟踪评价，横向与企业内部项目或标杆企业的项目进行对比。例如，指标库中为发电项目设定了“度电料耗”“度电汽耗”等，围绕指标及模板，逐渐还可以形成各指标的优秀值、行业值、标杆企业值以支撑科学决策。

投资运营管理是水发集团最重要的管理职能之一，其数字化转型之路也将是一个不断探索的过程。

随着集团的不断发展，投资运营监管系统的各项制度、流程、指标也需随需求变化而及时进行改造。同时，实施过程中促进了各相关部室间的交流，对投资监管相关制度、流程不间断测试与检验，促进了投资、监管相关管理制度的合理性及完整性。

未来，投资运营监管系统中的数据将积淀成水发集团投资运营管理过程中最宝贵的数据资产，对其价值进一步挖掘，可为整个集团创造更多价值。